文｜红餐网

以人制胜，是餐饮企业逆境成长的关键点。本文为华为原人力资源副总裁吴建国在“2025中国餐饮产业节”上的演讲实录，红餐网整编发布。

修炼基本功是餐企活下去的“本钱”

餐饮的出路在于修炼好基本功，这也是西贝贾国龙先生此前参加“2024第四届中国餐饮品牌节”时说过的那句话：“练好基本功，管他成功不成功。”

什么是基本功？华为任正非先生将基本功分成两个层面，一个是“业务力”，另一个是“组织力”。回归到餐饮业，“业务力”就是“做事”能力，即如何让品牌升级？如何提高拓店力、运营力、产品力、供应力等。

“组织力”就是“管人”的能力？即怎么选好人、激励好人，将员工聚合在一起形成最大合力。事在人为，组织力是目前餐企最大的软肋，也是我今天给大家重点分享的内容。

很多人说，当前餐饮行业正经历寒冬。中国有句古话叫作“冬练三九、夏练三伏“，行业低谷期有两个好处：

一是能激发我们生存下去的斗志。华为等穿越周期的卓越企业，都会把生死危机视作激发团队潜能、奋勇向前的大好时机。

二是倒逼我们变革。过去大部分餐饮老板都是靠运气赚钱，但这条路现在已经走不通了。任正非曾说过：“过去的成功，不能成为未来成功正确的向导”。餐企需要自我蜕变，革自己的命才能活下去。

下面，先简单分享一下任正非“提高华为业务力的两大法宝”。

第一个法宝就是通过“二好一低”，提升奶牛业务的盈利能力。“奶牛业务”就是主营业务。“两好一低”即质量好、服务好、运营成本低。

什么叫“质量好”？就是要保证稳定可靠的输出，虽然中西餐有别，但这依然是麦当劳、百胜等品牌最值得中国餐企学习的要点。产品和服务的不稳定，是影响企业规模化和顾客复购率的关键因素。

“服务好”方面，人为什么会去餐厅里消费？因为餐厅是有温度的，顾客只有感受到与众不同的体贴关爱，才会舍弃外卖走到你家的店里来。

“运营成本低”是指整体运营成本低。就是企业给客户创造的价值与投入之间的差值，是企业的利润空间。降本的重心是砍掉那些不能给顾客创造高价值的投入，而不是所有成本要素越低越好。

第二个法宝，就是通过“两快一深”，让创新业务快速抢占价值高地。

第一个“快”叫快上市。无论推出什么新品牌、新模式还是新产品，动作都必须要快，因为市场是检验效果的唯一标准。如果能快速推上市场，又具备快速试错纠错能力，就能提高创新的效益。

第二个“快”叫快复制。不管产品还是业务模式，餐企都要快速地实现规模化复制。

第三个“深”就是深挖井。餐企的创新需要形成自己的护城河，这就需要深耕细作。如果可以轻易被复制，对餐企而言，就是替人做嫁衣。

任正非先生说过：“我们改变不了环境，但可以改变适应这种环境的胜利办法。”这句话送给餐饮行业所有同仁。

餐企想要长期“活下去”，关键要靠强大的“组织力”

接下来我们重点讲讲如何提升组织力。

我发现，餐饮行业存活10年以上、有一定规模的优秀企业，业务力都能达到70分以上，但是组织力却最多不到50分。这是企业最常犯的兵家大忌，即“重业务、轻组织”。

上面一张图是餐企在规模发展过程中，可能出现的4种典型现象。正因如此，餐企会因组织力疲软而“未老先衰”，平均寿命低于大部分行业。很多朋友归结为顾客的喜新厌旧，但真正的问题还是出在自己身上，卓越餐饮企业一定能做到基业长青。

大家都说餐饮市场环境内卷，其实具有规模的餐饮企业，内部组织的内卷更加严重。一切的问题，都是“人祸”。多家企业辅导中发现，餐饮企业在组织力上存在三大痛点：

第一个是人才胜任力太低，中国餐企骨干人才的胜任力不超过30%。百胜中国前CEO苏敬轼先生说他们有一个核心原则，叫“店长第一”。这有两层意思，首先是选对店长很重要；其次是指支持服务好门店，因为最终创造价值的还是一线门店。

第二是老板舍得激励，员工却没有动力。我研究了餐饮业的薪酬数据，发现同样岗位，好企业和差企业的薪酬差距不是很大。区别体现在回报率上面，大部分企业投在人身上的钱，并没产生应有的效益。

第三是盈利能力参差不齐，规模增大但整体效益拉垮。大家都知道，单店模型、百店模型和千店模型是完全不一样的，随着门店的增加，组织管理的复杂度也会指数级增大。不是你开不了一万家店，而是你不敢这么干，亏损面的增大会将企业推向深渊。

大家一定要记住，所有的问题是人的问题。顾客是人，合作伙伴是人，员工也是人，所以我们一定要转变理念，从“重事轻人”到“先人后事”。

经常有不少餐饮老板和我说，2025年要推新战略、新品牌、新区域，我说这些事是很重要，但谁能把这些事做成呢？人是致胜的关键。很多餐饮老板因为“娘家没人”，把一手好牌打得稀烂的。

餐饮业如何提升组织力？一切问题，都是“人”的问题

针对上述三大痛点，我为大家提供一些实践验证可行的解决方案。

首先是“单店”盈利性增长的“基本功飞轮”。

这里的“单店”也包含了有几家或几十家门店的中小餐饮品牌，还没有达到真正的规模化。这类餐饮企业必须要做三件事：店长选配精准化、薪酬激励效益化和门店管理流程化。

为什么餐企选人能力差？三大误区所致：一是只重视督导、加盟商和流程，而忽略了人才；二是认为好的人才太贵雇不起；三是觉得行业流动性大，没必要重视人才。

但是，如果选错了人，一切都错，而且选人不是选贵的，而是选合适的。我曾帮助过很多餐企做单店店长的模型，发现每家店长的画像都不一样，但以下三点是关键：

一是市场洞察能力，他能敏锐地察觉到客户需求及商圈环境的变化；二是门店经营能力，他知道怎么做可以多赚钱，怎么做能降低成本；三是带队伍的能力，他一定要有培育店员、激发团队士气的能力。

此外，餐企还要通过变革激励模式，加速提升“薪酬投资”的回报率，人效达到领先水平。

上面这张图是4家餐饮企业薪酬数据的对比。”X公司”因为人效低，导致薪酬包占比很高，盈利能力低。“B公司”的人力资本投资回报率最高，盈利能力也最强。

这里给大家分享两个基本原则：一是工资一定要联动人效；二是奖金要和利润挂钩。

然后是门店管理要流程化，建议从运营流程切入，通过顾客全生命周期做管理提升“门店效益”。餐饮企业的运营流程有三个关键环节——“获客-体验-复购”，只有先将其流程化，才能谈进一步的标准化、数字化。

其次是“多店”盈利性增长的“基本功飞轮”。

当门店数量超过50甚至100之后，规模不效益的问题就会出现，有三个点必须要做到：一是必须创新合伙机制；二是实现前线后方拉通；三是让核心团队成为火车头。

1、创新合伙人机制，是打破“拓店难”魔咒的关键。

大家都知道直营和加盟模式的差异以及优缺点，但我想说的是，直营和加盟两者并非泾渭分明，他们本质都是代理制，应该采取直营和加盟优势融合的“代理制”，结成双赢的利益共同体。

聚焦企业的核心能力，开展生态链合作。为什么要进行生态合作？餐饮本质是为顾客提供优质的消费体验，这是一个整体解决方案，单靠一个企业自建所有能力是低效的，所以我们要聚焦自己的核心能力建设并开放与周边的合作。

标准化和定制化放要在一起看，比如海底捞的海外店型和国内店型一定是不一样的，下沉市场和一线城市的打法也是不一样。相信各位餐饮老板在多区域和多店型时，都会采取差异化策略。但又必须是由“积木式“的标准化构件组合而成，从而实现”标准化可定制“，既能满足不同客群的差异化需求，又能实现规模化效益。

2、打破“规模不效益”的魔咒，需要拆掉“部门墙”。

很多餐饮老板都说要降低门店的硬成本，如食材、人工等，实际调查发现，降低组织内耗带来的浪费更重要。很多餐企动不动就开会，但开的会既没质量又没效率；很多企业管理人员人浮于事、相互扯皮，导致隐性浪费巨大。

如何解决上述问题？有三大关键动作：

一是深入一线、赋能一线、支持一线。干餐饮一切都是为顾客服务，而门店是一切服务和利润之源。所有战略和业务模式都是前轮驱动，也就是一线驱动，再由前轮拉动中后端。

二是组织优化，减少组织层级，用AI技术提高非一线人员效率。最近我和一些餐饮老板探讨，如果餐企原本需要300个非一线人员，通过运用好AI技术100人就足够了。大伙不仅要把AI技术应用在业务上，也要更好的运用在组织上。

三是形成跨部门的项目，不再以部门为中心，而是以跨职能的项目为中心。任正非说过：“项目是公司的最小运作细胞。”这是所有规模企业提高决策和执行效率的必须手段。

什么叫项目？举个例子，企业要提高供应链交付能力、门店顾客满意度，产品创新成功率……这些都不是一个部门就能完成的，而是一个跨部门的项目团队。所以，必须形成价值链“端到端“的组合运作模式。

中国企业内部合作一般为“接力赛”，效率极低。我们应该要转为“拔河赛”，所有的前中后端都心往一处想，劲往一处使，这就是实施项目制的目的。虽然很难，但要想实现规模效益，就必须要这么做。

3、让干部成为火车头，从“个人驱动”到“团队驱动”。

中国企业基本都存在同一个问题，就是“皇帝很急，太监不急”，这时候就要抓“关键少数”。下面讲解华为干部管理的三个关键动作，或许能给大家提供一些参考。

第一个动作是赛机制马。企业要建立人才标准，尤其是干部标准，形成干部“能者上、平者让、庸者下”的评价机制。如果大家能坚持这样做三年，干部队伍的胜任力就会大大提高，形成良币驱逐劣币的人才环境。

第二个动作是训战机制。“将军是打出来的，不是训出来的。”企业需要留意哪些人才具备发展潜力就着重培养，最重要让他去“打硬仗”，给他安排挑战性任务。挑战性工作的磨砺，是加速人才成长最重要的手段。

第三个动作是利益分享机制。餐饮老板一定要懂得分享，这样大家愿意一起做大企业蛋糕。所以，餐饮老板一定要让核心骨干真切感受到，他们是在为自己的利益和前途而战。

为了赋能更多餐企走出低谷健康成长，基业长青咨询公司为大家提供二类咨询辅导方案：第一个是针对单店问题，主要解决人才“选不准-长不快-干不欢”三大痛点，让门店盈利能力提升10%+。第二是针对多店和头部企业的组织管理问题，帮助企业解决“规模不效益“难题，助力企业更上一层楼。

最后总结一下，我们不应以“杀死”竞争对手为快乐，而是“打铁还需自身硬“，练好自己的组织基本功，共同营造更好的生态环境。坚持这样做下去，相信中国餐饮事业的明天会更加美好。