“美的”的故事，是从一个小瓶盖开始的。

时间倒回1968年，何享健带着23个村民集资成立“北滘街办塑料生产组”。

靠着5000块钱和几台土设备，他们做瓶盖、做药用玻璃瓶、做皮球……什么赚钱就做什么。

谁也没有想到，这个小小的乡镇瓶盖厂，日后会成为布局全球的商业集团。当初的5000块，在56年之后，已经变成了4090亿元，翻了8100多万倍！

50多年来，历经四代战略、三次自我革命和几十次结构性调整，顺德北滘的泥土地上，已经长出一棵名为“美的”的参天大树。

这场进化还在继续。

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“超预期”

这两年，房地产持续下行、零售市场陷入存量博弈，家电行业进入洗牌周期。

面临的变化因子太多，市场上充满着众多的不确定性因素和拐点，众多厂商的应对策略很简单：只能是“边走边看”和“边打边调整”。

唯独美的，显得有些不同。2024年美的财报开篇的《致股东的一封信》有两句话令人印象深刻：

回望四分之一世纪，再大的风暴，在长期看来不过是一次普通的呼吸。

动荡时代真正的风险不是动荡本身，而是沿用过去的逻辑应对今天的剧变。

话语极具力量，直达灵魂，像是在说人生的哲理，但更像是在阐述美的应对不确定性的核心方法论——

长期价值创造和持续变革。

这一点，从最新财报中也能看到。4月29日晚，美的集团2025年一季度财报发布。

笔者看了一下，美的一季度营业总收入1284亿元，同比增长20.6%；归母净利润124亿元，同比增长38.0%；净利率9.9%，同比提升1.4个百分点。

要知道，美的营收刚刚在去年首次突破4000亿大关，同比增长9.5%；归母净利润385亿元，增速达14.3%，远超家电行业平均增速。

在2024年高基数下仍能持续高增长，说明了美的营利能力越发强悍。

旗下智能家居、新能源及工业技术、智能建筑科技、机器人及自动化、美的医疗和安得物流六大业务平台“各显神通”，更大亮点在于美的集团的全球化经营、拓展和竞争站上新台阶：

海外电商销售同比增长超50%，海外营收占比突破40%、营收规模超过200亿美元，全球突破取得重大进展。

这是外部环境依然严峻的情况下，美的再一次实现高增长，交出的一份强劲财报。

其实这份成绩并不让人意外。2024年，美的集团就将经营重点放在“全价值链运营提效和结构性增长升级”，其中包括业务模式升级、结构升级与产业升级。

美的，早已不是我们印象中的那个家电巨头“美的”了。

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“第二增长曲线”

细看这份成绩单，背后隐藏着美的从“传统家电制造”向“科技集团”蜕变的深层逻辑。

有人可能感到疑惑，像美的这样做家电起家的企业，成立几十年了，为什么能持续保持高增长？难道每年买冰箱买空调的人会越来越多，不会饱和吗？

美的也一直在思考这个问题，并给出了相应的解法。用方洪波的话来说，“家电业务已进入存量阶段，要穿越周期就必须进行产业升级，寻找第二增长曲线”。

美的做产业升级的思路，就是坚持三个“长期变量”：To B发展转型，中国市场DTC模式转型和海外OBM优先。

2025年，美的成为热搜常客，“内部沟通禁用PPT”等规定引起打工人的共鸣，被誉为打响今年反内卷的第一枪。其实在业务上，美的一直是先做减法，再做加法。

早在2012年，方洪波接任美的集团董事长之时就大力主张做减法，当时美的产品线过于庞杂，从洗脚盆到剃须刀什么都做，但毛利率极低；组织架构臃肿，25个事业部各自为政……

一场大刀阔斧的变革随即展开：将2.2万个SKU砍到仅剩2000个。经过多年的数字化变革，组织架构、人员和产品等的简化与产业多元化同步进行，到2020年逐步形成了五大业务板块：智能家居、工业技术、楼宇科技、机器人与自动化、数字化创新业务，除了智能家居外均为面向企业的To B业务。

美的更是明确了“面向ToB转型实现增量创造，坚定点燃第二引擎”，从时间线上不难发现，在家电行业遇到困难之前，美的已经提前找到并确立了第二增长引擎，即B端业务。布局早，自然见效快。

在确立了ToB和ToC业务并重发展后的2022年，美的集团工业技术事业群、楼宇科技事业部、机器人与自动化事业部分别实现收入216亿元、228亿元和277亿元，合计721亿元，占比刚刚达到两成。

到了2024年底，ToB业务收入首次破千亿达到1045亿元，成为增长新引擎。新能源及工业技术、智能建筑科技等B端业务毛利率超30%，比C端家电高出近一倍，成了美的的“隐形印钞机”。

ToB业务也成为观察美的产业升级的一个窗口。比如新能源及工业技术这块业务是从美的家电零部件发展而来的，后来从压缩机、电机一步步发展到新能源、机器人零部件等领域。这不是凭空冒出来，都是因为美的在产业链上有非常深的布局。

美的在ToC端的革新，主要是业务渠道，就是年报中提到的DTC ( Direct to Consumer )战略，其实这与运营效率有关。

DTC战略，指的是直接触达消费者的品牌商业模式，它体现的是一种“以消费者为中心”的商业思维。

在传统的经销商模式下，经销商、零售商掌握着各自区域的销售数据。而厂家拿到的信息往往是滞后的，终端市场的情况就像是一个大黑箱，因此就要准备大量库存以备不时之需，自然会拖累资源利用效率。

DTC模式下，品牌商直接对接消费者。在消费者买家电的过程中，无论在线上还是线下，购物数据将会直接反馈给美的大后台，厂家可以整合全渠道信息来优化生产计划，并降低不必要的库存，提升周转速度。2024年，美的把生产周期从20天砍到12天，库存周转率提升25%，DTC战略起到很大的作用。

在To B发展转型、中国市场DTC模式转型之外，美的长期变量的第三个支点就是品牌出海。2024年美的海外市场收入占比提升至‌41.3%，背后是美的全球布局的开花结果。

美的所在的家电行业，和很多行业相比，国内市场早二三十年就进入到了内卷的状态，而且是卷了一轮又一轮，绝对是属于高竞争性行业，整个行业的利润空间非常有限。寻找增量市场，出海成了一条不得不走的路。

拥有超过40年出海经验的美的，深知在新经济周期之下，OBM优先战略势在必行——通过自主品牌建设，完成从代工生产到品牌运营的全面转型‌。

与单纯出口代工不同，美的在海外建立了“三级产品企划体系”，前端由本地团队洞察需求（如东南亚用户偏好大容量冰箱），中端由全球研发中心定制方案（如针对欧洲市场的低噪音热泵），后端由佛山、斯图加特等基地提供技术支持。

从海外市场成果来看，美的的整合能力还是挺强的，呈现多品类和多业务协同引爆：

冰箱：马来西亚、沙特、智利市场份额第一，越南、泰国第二；

洗衣机：马来西亚第一、沙特第二；

空调：巴西、埃及连续多年第一……

能做到这些，就是因为美的积极寻找和善用外部资源，通过技术合作或联合投资，串联起海外市场和中国制造，以在低风险的前提下，快速积累经验并提升竞争力。

不做乐观主义者，也不做悲观主义者，而是做一个现实主义者。美的面对变局的态度倒是很像价值投资者面对市场波动的心境，抓住变革的长期关键变量，最终找到第二增长曲线。

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“核心源动力”

从2024年到今年一季度的强劲业绩，美的靓丽的成绩，很多人归因于抓住了国补、新能源等各种风口，但他们忽视了美的近些年来的成长——

在智能化和生态系统构建方面展现出强大的竞争力，出海战略的成功注入了新的增长动力，科技集群和高人才密度更是铸就了产品迭代的硬实力。

前文说过，美的是一个擅长在做完减法之后再做加法的企业。当初方洪波接任后，砍产品线的同时，在研发端，成立了具有战略意义的中央研究院（CRC）。

这套独特的"四级研发体系"分为事业部层面的产品研发和CRC层面的基础研究，形成了“应用一代、储备一代、研发一代”的“三个一代”研发模式。

在《颠覆式创新》一书中，编著者提出，颠覆式创新的秘密是“技术加速进步”。从这个角度看，美的之所以能够顺利实现业务结构升级，让产品行销全球，根本上在于美的技术能力构造的科技护城河。

CRC的成立被证明是美的最正确的决定之一。

在这里，美的聚焦于中长期共性技术和前沿颠覆性技术。比如空气源热泵技术，从2003年开始研发，历经20年积累，最终在2024年获得国家科学技术进步奖。这种长期主义的技术投入，让美的在多个领域实现突破。

如今美的的研发体系已经十分庞大，研发投入持续增大，2024年再创新高达162亿元，在全球布局研发体系和科学家人才体系，研发人员超2.3万名，建立“2+4+N”的全球化研发网络，在全球建立研发中心。

美的在已经建立如此巨大研发优势的情况下，还在不断投入。全球子公司数量在2023年只有200个，2024年翻了一番。全球研发中心的数量从33个提升至38个，并且基本都是海外研发中心。

正是这支高素质的人才队伍，支撑着美的在多个技术领域的前沿探索。截至去年底，美的专利申请量已经突破15万件。

何享健曾如此总结美的的科技发展路径：

“多年来，美的走的就是通过引进、吸收、消化，再加以提高的科技创新之路，科技创新要有国际化视野，要重视与国际知名企业的合资合作，要充分利用世界资源。”

这一发展逻辑，在公司过往每一次进驻一个全新领域时都得到成功运用。

例如美的在机器人产业的布局，就是从合资学习技术、积淀行业know-how，到并购业内知名企业获得技术、品牌、渠道和客户，再到收购上游产业链公司布局核心零部件，逐渐构筑起机器人上下游产业链一体化的业务模式。

这些技术沉淀不光让美的在单一领域得到突破，更让美的通过自身的研发体系，实现技术的迭代积累和跨界融合，比如布局智慧楼宇业务时，二十余年空调研发积累的空气动力学数据，成为节能算法的核心支撑。

威灵汽车部件公司生产的电动压缩机，将新能源汽车续航提升20%，其底层技术正是三十年前风扇电机研发的经验沉淀。

在科技领域布局多年的美的，已经形成了研发与增长相互促进的正向循环，实现“产品、科技和标准”三级突破。

企业的生命力不在于规模大小，而在于是否具备“将技术沉淀为平台，将平台进化为生态”的能力。

方洪波在2025年经营年会上提出“以自我颠覆直面挑战”之时，这家企业已不再满足于做家电行业的领跑者——它正试图重新定义全球制造业的竞争规则。

正如其在年报致股东信中写道：

“以美的自身变革创新的小周期来应对宏观环境的大周期。”

在这场没有终点的马拉松中，美的的蜕变或将给中国制造业带来更深远的启示。

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