阿里巴巴（09988.HK）、拼多多（PDD.US）、京东（09618.HK）虽同处中国电商生态圈的核心赛道且稳居行业领先地位，但在2025年3月31日截止的最新季度财报中，显现出差异化态势。

电商三巨头财报勾勒出截然不同的发展图景：拼多多增速陡然失重，昔日黑马显露疲态；阿里巴巴组织变革有起色，拥抱AI拓新机；京东以凌厉姿态挥师外卖战场，拟开辟第二增长曲线。

拼多多失速

市值曾超越阿里巴巴（BABA.US）的拼多多，败下阵来，当前市值1,369亿美元，仅相当于阿里巴巴美股市值2,737亿美元的一半。

超越阿里巴巴市值，正是拼多多最辉煌的时候，疫情刚刚结束，消费信心修复期间，拼多多的低价营销策略和偏向于用户的平台规则，推动了其收入呈倍数增长。

与此同时，拼多多推出的海外电商平台TEMU在欧美大受欢迎，长期高踞下载排行榜榜首。

但是，流量红利总有用尽的时候，当拼多多的年活用户突破9亿，其进一步向上的空间变得有限。

当流量红利消退之时，拼多多才发现与商家的紧张关系一触即发。

不少商家在早期得益于拼多多的高流量而赚了不少钱，但是其后在拼多多越来越严苛的奖罚制度下，才发现卖货还亏钱，为了维持竞争力，平台商家压缩成本，导致拼多多的商品质量进一步下降，用户体验下降。

拼多多开始意识到策略的失衡，于是几个季度前，其管理层进行战略调整，从流量竞争转向质量，并推出一系列商家和用户扶持政策，投入资源重建商家和用户信心，并预告未来将难以维持过去强劲的收入和盈利增长。

然，一语成谶。

拼多多截至2025年3月31日止的季度收入增速已落后于其同行，其季度收入仅按年增长10.21%，至956.72亿元（单位人民币，下同）。

相较而言，阿里巴巴淘天集团同期收入为1,013.69亿元，按年增长8.75%，其中客户管理业务收入的增幅为11.80%；阿里国际数字商业集团收入按年增长22.34%，至335.79亿元；两项合计，阿里的全球零售商业业务收入或达1,349.48亿元，按年增长11.84%。

以自营零售为主的京东（JD.US），零售业务收入（按总销货值计，不同于第三方零售拼多多与阿里收入主要为平台交易佣金和费用）则按年增长16.32%，至2,638.45亿元，均已超越拼多多。

国家补贴政策主要向3C数码等品类倾斜，天猫和京东通过“国补+平台补贴”双补模式抢占市场，其部分高端数码类产品叠加补贴后价格低至5折，而拼多多主要以白牌商家为主，在国补中受益有限，只能自掏腰包加码百亿补贴，可以跟上同行。

屋漏偏逢连夜雨，美国自2025年5月起取消800美元以下包裹的关税豁免政策，令TEMU商家销货成本大幅增加，Temu不得不暂停所有中国直邮订单，转向“半托管+海外仓”模式，但转型成本高昂，而且配送时效严重延长，退货率飙升。

与此同时，包括韩国、欧盟在内的其他地区市场开始对Temu其跨境数据处理合规性提出质疑，对其带来了更大的冲击。

电商三强的功守道

阿里巴巴于2024年末成立电商事业群，将淘宝天猫、国际数字商业集团、1688、闲鱼等业务全面整合，形成覆盖国内外全产业链的业务集群，以打破内部壁垒，实现资源的高效配置。

面对拼多多“千亿扶持”和抖音电商的竞争，阿里巴巴通过分层策略巩固商家基础，其中天猫优品通过“大店策略”和“三家融合”生态。

与此同时，为吸引高端品牌进驻，联合政府开展以旧换新活动，投入数亿元补贴，激活高端消费需求。

此外，淘宝则通过“新质商家扶持计划”深入产业带，提供技术、物流、营销全链路支持，并优化商家规则，缓解中小商家现金流压力。

面对京东加入即时零售的挑战，淘宝将“小时达”升级为“闪购”频道，协同饿了么完善即时配送网络，覆盖全品类商品，同时菜鸟通过“次日达”和闪电仓布局，提升配送效率。

最为重要的一点是，阿里亦凭借云智能集团的技术优势，构建“电商+物流+技术”的超级生态，将AI技术赋能到其整个生态当中。

京东而言，以凌厉姿态挥师外卖战场，不仅赚足了流量，更使原本平静的外卖版图骤然升级为“美团-饿了么-京东”三足鼎立、烽烟四起的“三国杀”竞争格局。

另外，刘强东回归后，还将“低价”确立为核心战略，通过低价策略重构消费者信任，利用其物流基建优势建立竞争壁垒。

以进入外卖业务为例，京东CEO许冉在业绩发布会上表示，外卖业务并非为了短期财务目标的实现，而是要将此融入到京东的业务生态中，与其按需零售和核心零售业务能产生显著的协同效益，包括加速用户流量、购买频次和交叉销售的增长，并通过配送效率的优化和数据驱动的技术升级，提升效率和削减成本。

拼多多则明确了未来加大力度支持商家的态度。

从今年年初开始，拼多多对平台生态进行巨额投资：建立了商家权益保护委员会，并推出“千亿扶持”计划，以增加对商家的支持，一方面进一步降低商家的费用，改善平台的营商环境，另一方面，拼多多还会投入推动商家流量，帮助他们应对新挑战。

在需求端，拼多多推出有多项措施让利消费者，包括商家回馈项目，为消费者提供优惠券。同时，期望从根本上重构平台生态，由“拼低价”变为“拼质量”，以适应电商行业的进化。

结语

随着国内电商产业迈入“后流量时代”的深水区，阿里巴巴、京东、拼多多三大巨擘的战略分野日益显化——拼多多在修正早期激进策略中寻找新增长逻辑，阿里在生态整合中释放协同价值，京东在供应链纵深中挖掘效率红利。

可以预见，未来的竞争不再是单一维度的流量或价格战争，而是商业操作系统的综合较量。谁能更高效地链接供给与需求、平衡规模与价值、驾驭本土与全球，谁就能在行业洗牌中占据下一个十年的先机。

对于行业而言，这种分化既是挑战亦是机遇。

阿里拥有综合的服务生态，又有智能云的技术优势，且持续进行股份回购，多少能博得好感。京东的外卖补贴始终非长远之计，其即时零售能否验证协同效应仍有待时间验证。

拼多多似乎正处于一个非常艰难的境地，欠缺更广泛的业务生态来分散风险，只能专注于解决其电商平台的问题，这或许更迫使其做专做精，而这种“专注”既可能是破局的关键，也可能成为增长的枷锁。

进一步讲，拼多多若能在商家生态重构中形成“产业带深度赋能”的独特壁垒，将低价心智升维为“产业直供的品质信任”，或许能在垂直领域开辟新战场；反之，若无法在有限资源内实现效率突破，单一业务的风险敞口可能进一步放大。

诚然，三大巨头的路径选择正在勾勒出电商行业的多元未来：阿里的“生态帝国”、京东的“供应链王国”、拼多多的“垂直深耕”，共同构成中国零售数字化的立体图景。

当流量潮水退去，真正留在沙滩上的，将是那些把根须扎进产业深处、用技术和效率创造不可替代价值的玩家，而这，才是 “后流量时代” 最残酷也最公平的生存法则。