文｜蛇眼财经v

在即时配送行业的喧嚣赛道上，曾以“一对一急送”模式大放异彩的闪送，如今却被财报数据无情地揭开了繁荣表象下的疲态。

财报显示，2025年第一季度闪送收入为9.6亿元，而2024年同期为11.1亿元，同比下降13.5%；第一季度净亏损为1030万元，而2024年同期净利润为6460万元。此外，闪送的收入已连续两个季度下滑，2024年第四季度闪送收入为10.3亿元，2023年同期为12.1亿元。

收入与利润的双重颓势，严重打击了市场信心，致使其股价今年以来暴跌，市值大幅缩水。截至2025年6月9日，闪送股价跌至2.98美元，较发行价大幅下跌，市值缩水至2.12亿美元。

即时配送行业早已从蓝海转为红海，曾经的行业黑马闪送能否再创商业神话？

商业模式局限，可持续性遭质疑

在即时配送的浪潮中，闪送凭借一对一急送模式，以解决用户痛点为宗旨，劈波斩浪十一载。

从急用物品的速递，到重要礼物的传递，再到高价值物件的护送，闪送吸引很多用户，服务范围不断扩大。截至2025年3月31日，闪送拥有约290万注册骑手（闪送），相较于2024年6月的270万注册骑手增长了20万，还有超1亿注册用户，服务覆盖中国295个城市。

不过闪送骑手和用户规模的扩大，似乎并未转化为收入增长和盈利能力提升。

闪送财报数据显示，2025年第一季度订单量仅5800万单，较2024年第四季度的6580万单环比下降，与2024年季均6930万单的成绩更是相去甚远；营收从2024年同期的11.1亿元锐减至9.6亿元，同比降幅13.5%，净利润也从盈利6460万元转为净亏损1030万元。

闪送规模与收入增长背离，原因为何？

闪送依赖的“一对一急送”模式，虽在时效性和安全性上具备优势，但运营成本极高。当竞争对手以拼单模式降低成本、用低价策略抢占市场时，闪送陷入“高价低量”的恶性循环，用户增长带来的规模效应被成本压力完全抵消。

2025年第一季度，闪送总运营支出为1.167亿元，较2024年同期增长27.0%。其中，销售和营销费用增长10.0%；总务和行政费用增长46.9%；研发费用增长38.8%；即便毛利率较2024年同期提升1.4个百分点至13.2%，依然难以弥补订单单价下降与单量萎缩带来的利润缺口。

总之，闪送亮眼的用户数据与黯淡的财务表现形成强烈反差，商业模式可持续性正面临严峻考验。在接下来的即时配送行业淘汰赛中，闪送的每一个决策，都将决定其能否从困局中突围。

竞争加剧，“一对一”模式优势不再

随着行业竞争白热化，曾经的优势赛道逐渐成为困局，闪送“一对一”模式的护城河正被竞争对手不断蚕食，其未来发展充满挑战。

首先，一对一急送赛道，本就是即时配送市场中的细分领域，市场空间有限，闪送只专注一对一急送赛道的话，增长空间有限。根据行业数据，在即时配送应用场景中，餐饮外卖占据70%的订单量，而一对一急送订单量占比并不高。

据了解，2021年、2022年、2023年和2024年上半年，闪送的订单量分别为1.59亿、2.13亿、2.71亿和1.38亿，若以收入除以订单，可计算出每单的平均收入分别为19.12元、18.79元、16.71元、16.55元，呈下降趋势。

其次，随着市场成熟，达达、顺丰同城等传统配送巨头，以及美团跑腿、蜂鸟、UU跑腿等新兴平台，越来越多企业开始布局专人专送服务，闪送的差异化优势逐渐弱化。

顺丰同城聚焦高价高质路线，与闪送直接竞争高端用户市场；达达和UU跑腿持续完善个性化服务体系，不断缩小与闪送的服务差距。这些竞争对手不仅复制了“一对一”模式，还依托自身强大的平台资源与供应链整合能力，覆盖了餐饮、零售、生鲜、医药等多领域，构建起全方位的配送生态系统。

以美团为例，其依托庞大的外卖用户基础和商家资源，将跑腿服务嵌入高频消费场景，用户在点外卖的同时，很容易选择美团跑腿完成其他物品的配送。而闪送坚持“独立运营”模式，虽具备灵活性，但在资源生态整合方面存在明显劣势。

再有，闪送“一对一急送”模式的核心在于为每一单配备专属骑手，全程负责配送，确保时效性和安全性。这一模式在早期确实赢得了高端用户群体的青睐，他们愿意为服务品质支付溢价。然而，这种模式的成本居高不下，成为闪送发展的沉重负担。

在即时配送领域，价格已成为核心竞争要素，闪送因成本过高，难以在价格上与对手抗衡。当其他平台以低价策略吸引大量用户时，闪送的高客单价策略反而将价格敏感型用户推向了竞争对手，导致其市场份额不断流失。

在即时配送行业的淘汰赛中，闪送的命运已进入倒计时。是打破固有模式实现涅槃重生，还是在同质化竞争中逐渐消亡？这场关乎生死的博弈，不仅考验着闪送的战略智慧，更折射出细分领域企业在巨头垄断时代的生存困境。

探寻第二增长曲线

营收下滑、利润缩水、股价暴跌，闪送所处境遇不容乐观。面对严峻的市场形势，闪送管理层已迅速行动起来，一系列应对举措相继出台。然而，能否真正开辟出一条全新的增长通道，仍充满了未知与挑战。

一来，闪送选择继续将战略重点锚定在核心用户群和核心价值上，期望通过提升服务质量和能力来稳固基本盘。

一直以来，闪送凭借“一对一急送”模式，在高端用户群体中赢得了一定口碑，这些用户对服务品质有着较高要求，也愿意为高效、安全的配送服务支付溢价。为了进一步加深对用户多样化需求和偏好的理解，闪送在第一季度采用了以用户为中心的方法，这一举措本无可厚非。

二来，闪送以用户需求为核心驱动，深度洞察其多元化诉求与个性化倾向，并积极拓展多元服务场景以精准匹配用户期望。

在探索新服务场景方面，闪送的出发点无疑是正确的。随着市场的发展和消费者需求的日益多样化，单一的服务场景必然无法支撑企业的持续增长。闪送试图突破现有的“重要时刻、重要物品”递送场景，寻找新的业务增长点。

三来，闪送积极探索创新的跨行业合作，旨在提高品牌知名度并吸引目标受众，同时推动服务足迹在低线城市的稳步扩张。通过与其他行业的企业合作，闪送可以借助对方的品牌影响力和用户资源，实现互利共赢。比如与电商平台合作，为其提供配送服务，或者与线下商家联合开展促销活动等。

不过，闪送探寻第二增长曲线并非一蹴而就之事，也不是简单的策略调整就能实现。这需要管理层具备破釜沉舟的勇气和高瞻远瞩的战略眼光，对企业的商业模式、运营策略、市场定位等进行全面而深刻的变革。

逆水行舟不进则退，闪送如果不能在危机中完成自我颠覆，曾经的行业黑马，终将成为时代的弃子……