作者丨牛刀财经 婉秋

上市这条路，古茗走了近15年。

2010年，王云安在浙江温岭一个名叫大溪的小镇创立了古茗茶饮，主营果茶、奶茶及咖啡，价格区间在10～20元。

以“小镇青年”为核心客群的古茗也精准破圈，也带着8.9元现制咖啡和7600多家门店全力突围，将下沉市场消费者对“一线城市品质”的咖啡想象，与古茗的产品体验牢牢绑定。

在新茶饮圈，古茗王云安与蜜雪冰城张红超两人都有着“白手起家”的励志故事，外界不免会将二人联系在一起谈论。

对此，他曾说，“中饭一半的价格”，复购率是最高的。巧合的是，这与蜜雪冰城在下沉市场的逻辑相似。

要知道，在新茶饮圈，古茗王云安与蜜雪冰城张红超两人都有着“白手起家”的励志故事，外界不免会将二人联系在一起谈论。

招股书显示，王云安持股43.21%，为公司第一大股东；联合创始人戚侠、阮修迪二人，分别持股19.78%和13.74%。

【天眼查】信息显示，古茗上市前获得2轮融资，投资方包括红杉中国、美团龙珠、冲盈资本、腾讯投资、元生资本、正心谷资本等。

营收增长放缓

现制茶饮行业在历经前期的高速扩张与野蛮生长后，无可避免地踏入了深度调整期，作为行业头部品牌的古茗，即便拥有先发优势与规模效应，也难以独善其身，正面临着增长曲线失速、利润结构失衡的双重困局。

回溯古茗的崛起之路，其凭借“优质鲜果茶+亲民价格”的精准定位，构建起覆盖全国的加盟网络。

但如今古茗的营收与利润增长态势均不容乐观，营收增速明显放缓。

2024年古茗实现营收87.91亿元，虽实现了14.5%的同比增长，但与2023年38.1%的高增速相比，几乎遭遇腰斩，收入增长动能显著减弱。

（来源：古茗财报）

归母净利润达14.79亿元，同比增长36.9%，乍一看成绩颇为亮眼，然而经调整净利润仅增长5.7%至15.42亿元。其毛利为26.87亿元，相较于上一年同期的24.03亿元增长11.8%，暴露出核心业务盈利能力的持续衰减。

年内利润为14.93亿元，较上年同期的10.96亿元增长36.2%；经调整净利为15.42亿元，较上年同期的14.59亿元增长5.7%。

而行业层面的结构性变革，正成为古茗增长的最大桎梏。

茶饮市场规模增速从2023年的44.3%断崖式下跌至2025年预期的12.4%，行业从增量竞争转向存量博弈。

市场饱和度极高，全国奶茶店总数超41万家，近一年净减少1.77万家，三线以下城市闭店率高达60%。

这种大环境使得古茗所处的市场空间被严重压缩，潜在客户增长乏力，新客户获取难度加大，老客户复购率也因市场选择增多而受到影响，直接导致其收入增长速度大幅放缓。

此外，竞争维度的升级，让古茗陷入“上下夹击”的战略困境。

价格战成为目前现制茶饮行业竞争的主要手段之一，重塑了市场分层格局。

喜茶、奈雪等高端品牌集体下沉至15元价格带，与古茗14元的主力产品形成直接竞争。同时，蜜雪冰城凭借6元的极致性价比，从低端市场对古茗进行降维打击。

古茗作为腰部品牌，既难以像蜜雪冰城那样通过极致性价比收割下沉市场，又缺乏喜茶、奈雪等高端品牌的产品溢价能力，在行业增速系统性放缓的背景下，其增长空间被严重挤压。

（来源：网络）

古茗也面临着产品创新乏力的问题，2024年古茗推出85款新品却无一爆款，招牌产品“超A芝士葡萄”与竞品在配方、口感甚至包装上高度雷同，创新乏力导致用户新鲜感消退，复购率下滑，陷入“卖货越多、利润越薄”的恶性循环。

当行业进入“微创新”阶段，古茗未能通过差异化产品构建护城河，只能在红海中陷入“跟风-同质化-价格战”的恶性循环。

总体来说，古茗缺乏独特的卖点和差异化竞争优势。

在现制茶饮市场，消费者对于新奇、独特的产品体验需求日益增长，产品同质化使得消费者对古茗的品牌忠诚度降低，难以吸引新的消费群体，也无法促使老客户增加消费频次，从而限制了收入的增长。

这场增长危机的本质，是行业红利消退期企业核心竞争力的全面考验。

古茗若想破局重生，亟需在存量市场中开辟新的增长曲线，实现从规模驱动向价值驱动的战略跃迁。

加盟扩张失速与单店效率下滑

在现制茶饮市场，竞争激烈程度已达白热化阶段，古茗正深陷加盟扩张失速与单店效率下滑的双重困境。

在门店扩张战略上，古茗采取了地域加密策略。

当单一省份的门店数量超过500家时，便借助规模效应进入临近省份。这一策略在一定程度上确实提升了品牌效应，降低了仓储物流成本，提高了配送效率。

但在市场逐渐饱和的大环境下，这一策略的弊端也开始显现。

2024年，古茗新开业门店1587家，与2023年的2597家相比大幅减少；关闭门店数量却从265家激增至674家，净增门店数量锐减至913家，相较于2023年净增的2332家，下降幅度高达61%。

（来源：古茗财报）

从市场饱和度来看，由于在下沉市场布局的门店比例过高，导致区域内市场饱和现象严重，同店分流问题突出。

这使得各个门店的客流量被大幅分散，直接导致单店售出杯数、单店日均售出杯数双双下滑。

古茗单店GMV从2023年的246.64万元降至2024年的236.07万元，日均GMV也从6800元降至6500元。

这些核心经营指标的持续下滑，对古茗的整体业绩产生了极大的影响。

（来源：古茗财报）

与此同时，行业内的价格战也愈演愈烈。

蜜雪冰城等品牌凭借极致性价比的策略，在下沉市场不断挤压其他品牌的客单价。

古茗在价格方面难以与蜜雪冰城抗衡，这进一步压缩了其利润空间，使得古茗在下沉市场的经营愈发艰难。

加盟商层面的问题同样对古茗的发展造成了严重影响。

古茗98%的收入依赖于加盟商，拓店速度的放缓直接导致营收增速下降。

2024年，新增加盟商数量腰斩至1125家，退出的加盟商数量则激增至871家，退出率升至18.9%，加盟商的流动性明显加剧。

（来源：古茗财报）

不过，古茗也并非毫无优势可言。

其加盟商的“二店率”达到71%，这意味着老加盟商开新店的比例较高，成为门店增长的重要动力之一，说明优质加盟商仍对品牌有信心，这为模式调整保留了缓冲空间。

此外，古茗采用高度集中的供应链模式，借助地域加密网络策略和完善的仓储物流基础设施，能够实现低成本、高频次的鲜果配送。

截至2024年底，仓到店的配送成本仅占GMV总额的1%，这在很大程度上降低了运营成本，提升了古茗在市场中的竞争力。

在下沉市场增长见顶下，古茗需从“盲目追求数量”转向“精准提升质量”，让加盟模式从“规模驱动”回归“价值共享”的本质。

果断“押注”咖啡赛道

当古茗面临新式茶饮行业增长见顶，陷入存量竞争的“红海”，以及自身所面临得增长乏力得困境。果断押注咖啡赛道，将咖啡作为第二增长曲线，打响突围战。

这并非一时兴起，而是其对市场趋势精准洞察与自身优势深度结合的成果。

（来源：网络）

在饮品市场，咖啡与茶饮呈现出冰火两重天的态势。

2024年现制咖啡连锁门店突破100万家，连锁化率超60%，成为现制饮品赛道的增长黑马；反观茶饮行业，增长乏力，竞争激烈。

瑞幸、库迪掀起的9.9元价格战，彻底打破了咖啡的高端消费壁垒，生椰拿铁等风味饮品革新了产品体验，上万家门店的布局更是让咖啡下沉到大众生活场景，将咖啡这一品类完成了从“小众轻奢”到“全民快消”的蜕变。

这股咖啡大众化浪潮，为茶饮品牌开辟了新的增长空间，古茗精准捕捉到这一机遇，凭借自身与咖啡赛道的高度契合，率先抢占先机。

古茗的底气，源于其深厚的品牌积淀与强大的运营实力。

早在2019年，古茗就已试水咖啡业务，2023年正式推出闪萃咖啡系列，2024年启动现磨咖啡试点，每一步都在为全面进攻铺路。

同时，作为茶饮行业最大规模自有冷链体系的拥有者，古茗实现了97%门店的两日一配，这一优势完美适配现磨咖啡对“新鲜”的严苛要求。

从生豆烘焙到门店使用，全链路30天的极致管控，远超行业平均水平；精选巴西、哥伦比亚等四国100%阿拉比卡豆，并屡获国际咖啡品鉴大奖的烘焙工艺，更是为产品品质保驾护航。

（来源：网络）

同时，古茗创新采用“店中店”轻资产模式，在原有门店增设咖啡产品线，无需新增人力与大面积设备投入，仅用9个月便将咖啡业务覆盖至7600多家门店，以闪电般的速度超越瑞幸、库迪的扩张节奏，让同行望尘莫及。

（来源：网络）

引入咖啡业务后，古茗门店销售额增长约10%，这不仅填补茶饮增长的缺口，更是品类拓展带来的营收提升，实现了消费场景与用户黏性的全面升级。

古茗以“新鲜”为核心，将咖啡与茶饮深度融合，打造“茶咖一体化”消费体验，满足消费者全天候、多样化的饮品需求。

从爆款“黑巧摩卡”到年度重磅“Good轻椰拿铁”，从请知名代言人品质代言到联名营销，古茗通过一系列组合拳，将“高品质、高性价比”的咖啡形象深植消费者心智，精准“锚定”下沉市场对“一线城市品质”咖啡的期待，并将其转化为实实在在的品牌竞争力。

在这场咖啡混战中，古茗看透了茶饮增长见顶的行业宿命，也抓准了咖啡大众化浪潮下的增量红利，更懂得如何用十年打磨的供应链优势，作为转型之战的“秘密武器”。

古茗对第二增长曲线的探索，不仅为自身开辟了新的增长空间，更重塑了茶饮品牌的发展逻辑。

在行业变革的浪潮中，古茗用实力证明了唯有打破品类边界，拥抱趋势变革，才能在存量时代书写新的增长传奇。