来源：财经天下WEEKLY
作者 | 易浠
编辑 | 吴跃
图片来源|视觉中国
作为消费者记忆中的“性价比之王”，波司登如今的主力产品已突破2000元，登峰系列更是超万元，价格几年暴涨63%~80%。也因此，在社交媒体平台上涌现出大量消费者的吐槽：“波司登的价钱比羽绒还膨胀”“月薪两万也穿不起波司登”……但这并不妨碍波司登业绩连续9年创新高。
“太贵了，我再也不买波司登了”，对波司登，消费者是又爱又恨。
自2017年以来，波司登的均价从1000元，飙升至2024年的1800~3000元，万元登峰系列就连一些中产也买不起，网上抱怨波司登贵的消费者不在少数，“每次想买波司登都被价格劝退”。尽管如此，中产的“钱包比嘴更诚实”：他们一边骂一边买，这使得波司登在每一次购物节中的表现，都坐在电商平台销量榜单的前排。
不久前，波司登又交出了一份高分成绩单，截至2025年3月31日的2025财年，营收首次突破250亿元达259.02亿元，同比增长11.58%；归母净利润为35.14亿元，同比增长14.31%，两个指标均连续9年创新高。这背后，是波司登创始人高德康、梅冬夫妇在冰火两极间的平衡术。
冰火两极间的平衡术
波司登董事长高德康服装代工、服装厂厂长出身，于1976年创立波司登，是公司的灵魂人物之一。执行总裁梅冬缝纫工、车间主任起步，与高德康结婚后，一步步进入波司登核心管理层。
“老高主外，负责战略规划；梅冬主内，负责战略落地。”时尚产业分析师、上海良栖品牌管理有限公司创始人程伟雄告诉《财经天下》，他曾在美特斯邦威、波司登等公司担任过高管，跟高德康、梅冬共事过。“高德康做事很有魄力，梅冬处理事情更细致。”
具有这样个性特征的两人，在过去一年用“主外主内”的协同战略，推动波司登的业绩再次创历史新高。他们是怎么做到的？高德康坚持“降价就是自杀”的理念，多次公开强调高端化是品牌升级的必然选择，并明确将主品牌核心价格带锁定在中价位1000~3000元区间，同时向3000元以上市场扩张。
2024年双11期间，波司登主品牌客单价达1740元，较2017年约1000元提升58%~74%，1800元以上产品成为增长主力。东兴证券等券商研究显示，波司登1800元以上产品收入占比从2020年的27.5%，升至2022年的46.9%。2024年，有望进一步突破50%。
过去一年，“营销老司机”高德康将广告学运用到极致：在上海中心大厦“叠变”云端大秀，用无人机点亮632米高楼，展示490克可折叠冲锋衣，直播吸引1200万观众，轻薄羽绒服当日售罄；在冰雪大世界举办-30℃时装秀，通过极寒环境验证产品性能，短视频传播量破5亿次，推动波司登2025财年东北地区销量增长。
在产品方面，“我们深挖品类价值，拓宽品类边界，充分挖掘市场增量。比如，去年我们重点关注户外赛事等，以极地极寒系列牵引整个大户外系列，获得了较好的增长。”高德康在6月27日举办的年度业绩交流会上表示。
主内的梅冬，以“运营铁腕”构建波司登的成本护城河与响应速度壁垒。除了持续进行渠道精细化运营，优化供应链与效率革命，梅冬还围绕波司登主品牌规划并主导拓展多元化品类，比如推出“叠变”三合一冲锋衣羽绒服，打进户外巨头的后院。
《财经天下》梳理发现，自2023年下半年以来，波司登推出的冲锋衣成功吸引30岁以下的年轻消费者，到2024年9月已售38万件，预计全年销量达40万~50万件，呈现出迅猛的增长势头。除此之外，梅冬还主导波司登布局防晒服赛道，拓展非旺季增量。
“我们不是为了多元化而多元化，我们拓展多元化品类的目的是要让羽绒服卖得更好。”梅冬在业绩会上坦言，波司登拓展的多元化品类，一定是跟主品牌基因相匹配的功能品类。2025财年是波司登连续第9年业绩创新高。面对波司登如今的红红火火， 程伟雄颇为感慨。
要知道，当年，波司登一度濒临破产：不仅面对国际快时尚品牌ZARA、加拿大鹅等品牌的夹击，还内忧缠身。2012年，波司登门店激增至1.4万家，一年新增近5000家，但粗放管理导致单店效益骤降。暖冬叠加渠道挤压下，波司登的库存在2014年高达20亿元，净利润断崖下跌。随后，波司登关店超8000家。
至此，一个呼之欲出的问题来了：波司登为何能绝处逢生？除时势造英雄，“还跟领导人的决策有关”。程伟雄坦言，老高做事有魄力，能破釜沉舟。这一切有迹可循。早在2000年初，在高德康的坚持下，波司登成功上市，反观一些同行，在犹豫之中错失良机。
面对波司登的困境，高德康、梅冬夫妇展现出惊人的决断力：在“断臂求生”式的战略调整下，用三年时间砍掉12个非核心品牌，将所有资源全部押注羽绒服主业。高德康夫妇这步棋下对了。“波司登基础打得好，能借势而起。”程伟雄所言非虚。
随着消费升级与气候适应需求的推动，中国羽绒服开始量价齐升：均价由2015年的432元，快速增至2020年的656元，2023年中国羽绒服均价已达881元。乘着时代的东风，除战略瘦身、供应链革命之外，高德康夫妇还对产品进行升维，“从保暖工具”到“科技时尚符号”，让波司登摆脱了多年的“土味”标签。
“求贤若渴的老高，对人才也很慷慨。”程伟雄当年从美特斯邦威离开后，就被高德康高薪聘请到波司登。程伟雄还记得一个小细节，一个刚被挖来不久的设计总监想买车，高德康大手一挥给打了100万元。在程伟雄任职期间，高德康更三天两头地跟他开会，探讨波司登的业务发展。
这么多年过来了，虽然一些人离开，但波司登还会给他们寄东西。其中，也包括程伟雄，“退一万步而言，哪怕是下面高管主导，但也需要老高签字，他很懂人情世故。”至于梅冬，“护犊子，特别是自己认可且信任的人。”在程伟雄看来，这也成为波司登核心高管团队“长期坚守”的重要原因。
比如被外界称为主品牌战略“定盘星”的执行董事、高级副总裁芮劲松，设计创新“灵魂人物”的执行董事、副总裁黄巧莲，供应链革命的“幕后引擎”副总裁以及供应链管理中心总经理何茂生等，他们都在波司登工作超过15年，黄巧莲甚至长达28年。“这些核心成员分别从品牌、产品、供应链三端，推动波司登从濒临破产到业绩连涨9年。”程伟雄认为。
中产边骂边买的软肋
让波司登赢麻了的，其实还是广大消费者。这些年，波司登的受众定位，经历了从“中老年保暖品牌”向“全年龄科技时尚品牌”的战略转型。国信证券指出，波司登核心客群为25~45岁的中高端消费人群，35~45岁家庭用户是“绝对主力”。
他们消费能力强，注重品质与实用性，兼顾通勤与家庭场景，偏好波司登的经典款如风衣羽绒服，以及定价为3000~7000元的登峰LITE及登峰2.0基础款。但奇怪的是，中高端消费者对波司登是又爱又恨，一边骂一边买。
在一些消费者的记忆中，波司登就该是百元级亲民国货。比如河北保定85后张思，她的第一件波司登羽绒服，是高中时妈妈买给她的。大红色的短款，质量好，也保暖。随着时间的推移，张思发现“款式不仅土，红色还挑场合”。
于是，张思将羽绒服尘封到箱底。这些年，尽管波司登产品设计越来越时尚，张思的经济实力也与日俱增，但她还是被波司登羽绒服伤到了：一些经典款均价从最开始的几百元一件，一路飙升至将近2000元。张思有一种背叛感，她记忆中的波司登就是亲民国货，但“如今的价格一点儿都不美丽！”
位于北京海淀的中产李丽，一直以来更愿意购买国货，羽绒服品牌也不例外。波司登近些年来通过联名设计师高缇耶、登陆国际时装周、签约顶流明星肖战和谷爱凌等，将品牌定位从“保暖工具”拔高至“轻奢符号”。“穿轻奢羽绒服=中产体面”的隐形规则下，有社交刚需的李丽，愿意为这个身份标签付费。
李丽愿意买波司登羽绒服，还因为几年前她去了一趟哈尔滨，穿的正是波司登极寒羽绒服。在冰雪大世界游玩时，同行的朋友瑟瑟发抖，她却感觉不到寒冷。玩得兴起时，身上还会冒汗。这让她对波司登羽绒服“极寒防护”的性能有了更深的感知。
但眼下，捂紧钱袋子的李丽，对波司登的感情变复杂了。今年618，尽管波司登反季卖的羽绒服比平时优惠不少，但看到登峰系列的万元顶配版后，她还是倒吸一口凉气，“这样一件衣服的花销，远超我传统服装的消费占比”。
除不断上涨的价格，关于波司登的品控问题，也存在一些争议。《财经天下》梳理发现，在黑猫投诉 【下载黑猫投诉客户端】上，波司登羽绒服有上千条评论，集中于充绒不足、掉色等问题，高价与质量错位引发消费者不满。即便这样，李丽618最终还是买了一件登峰系列羽绒服。
有哈尔滨之行极寒羽绒服的珠玉在前，李丽认为，波司登的功能性是抗打的。换句话说，波司登羽绒服有技术壁垒，如90%绒子含量、-50℃极寒系列、Gore-Tex面料等硬指标，在严寒地区具备不可替代性。尤其是北方的冬季，有地区温度在-20℃甚至以下，百元产品无法满足御寒需求。
李丽也买过波司登低价位的羽绒服。有一年冬天，她给父亲买了一件599元的羽绒服，“但充绒量只有59克，成年男性穿在身上，远远达不到御寒的效果。除非当作春秋衣服来穿”。
由此可见，中产边骂边买，是品牌溢价与使用价值间寻找平衡点的无奈策略。“骂是清醒，抵制价格虚高、品控不稳，维护消费主权意识；买是妥协，为技术性能、社交身份、冬季刚需等付费。”程伟雄向《财经天下》总结道。
事情发展到这里，又一个问题来了：波司登为什么越卖越贵？为了打造出高端化产品，波司登投入的成本太多了。杭州服装品牌“旧故里拾忆”主理人于样兵向《财经天下》透露，产品品质、技术、时尚度的提升，意味着要用更好的原材料。原材料这些年一直涨价，成本也不断增加。只有涨价，品牌才有钱去投入。
“若价格维持10年前的价格，面料、做工、版型、设计师、性能都要降低标准。”于样兵继续说道，波司登广告这些年打得很响，这也是一笔不小的开支。并且，涨价也能维持波司登高端化的品牌调性。
对于波司登涨价的问题，程伟雄补充了一点：直营门店的毛利，要比加盟店高。而波司登门店主要以加盟为主，意味着利润空间被压缩了。更何况，主卖羽绒服的波司登，也会有淡旺季之分，“每年10月开始后的几个月业绩爆表，但春秋尤其是夏天生意就很一般。”位于北京朝阳的一名波司登导购向《财经天下》透露。
于是，在“羊毛出在羊身上”这一逻辑下，中产们便看到波司登在不断涨价。在李丽看来，波司登涨价并不可怕，就怕高价与质量错位。实际上，企业发展至巅峰之处，总会有暗影悄然而至。波司登也不例外。
夫妻档的共赢与隐忧
在程伟雄看来，波司登还应该平衡一下现实和未来。现实情况是：波司登不可能无限度地增长下去，一如价格不可能永远往上涨一样。要知道，波司登埋头耕耘的高端化之路里，有不少同行或非同行挤了进来。
且不说国际品牌加拿大鹅等，仍是一骑绝尘的存在，单单说来势汹汹的国内高端化羽绒服品牌。如定位高端轻奢，主打科技鹅绒+设计联名概念，价格区间在2000~5000元的高梵；定位为科技高端，对标加拿大鹅的“材料科技”叙事，价格区间在7000元以上的天空人。
专业户外品牌君羽/黑冰，以高充绒量+极寒性能成为“隐形侵蚀者”，价格区间在1500~3000元。就连李宁/安踏，也推出高端线羽绒服，主打运动科技+国潮设计，价格区间在1200~2500元。多方夹击下，波司登的高端化之路，陷入防御困局，品牌溢价能力被稀释。
在大众线上，波司登的雪中飞虽然增速很快，但目前的规模仍然不敌鸭鸭等平价羽绒服品牌。时至今日，眼下的波司登可谓腹背受敌。那么，波司登该何去何从？“不能将宝全部押到波司登这个主品牌上，要让其他品牌成长，资源合理分配。波司登是一个集团，旗下有很多品牌。”
程伟雄解释道，波司登主品牌不够强大时，去寻求多元化是有很大风险的。但今天，波司登主品牌已经成长起来，“为什么让一帮小兄弟在贫困中煎熬？”程伟雄口中所说的“一帮小兄弟”，除了雪中飞，还有冰洁、康博等子品牌。由于波司登战略资源向主品牌过度倾斜，以上子品牌这些年一直处于边缘化的状态。
以营销费用为例，2025财年，波司登主品牌投入约80亿元，占集团总收入的31%，而雪中飞等子品牌依赖集团内部输血，独立营销预算缺失。对于波司登不将资源倾斜子品牌的原因，业内有不少解读。有人认为，这是波司登历史多元化失败的创伤后遗症：2014~2016年，由于盲目扩张男装、女装、家居品类，波司登股价跌至0.4港元，净利润下滑超过80%。
还有人认为，这是波司登主动抑制：为避免子品牌分散主品牌高端化注意力，冰洁、康博等被限制在区域市场，避免全国性曝光。“跟波司登内部的权力掌控也不无关系。”接近波司登的人士张清告诉《财经天下》。不可否认，经过这么多年的发展，波司登成为羽绒服行业老大，是高德康、梅冬作为夫妻档一个主内、一个主外的共赢。
然而，夫妻档也存在一些隐忧。在羽绒服高端化定价上，梅冬侧重用户价值，高德康更强调“品牌自信是最高领导力”，二者理念存在张力。“尽管高德康仍握有波司登绝对控股权，但波司登主品牌羽绒服由梅冬牢牢把控。”这并非无稽之谈。从公开信息来看，梅冬确实是波司登主品牌重塑的核心推手。2017年，梅冬力主“回归主航道，聚焦主品牌”，砍掉非核心业务。
她指出：“消费者提到羽绒服就想到波司登，但不知我们现在做什么。”但张清认为，子品牌“去能力化”会削弱集团抗风险力，尤其在消费分级加剧的当下。张清透露了一个细节：主外的高德康基本不在公司，都在外面跑市场，而梅冬一直在公司，负责日常管理和运营，更了解公司的人和事。“虽然夫妻俩感情很好，但由于高德康不护犊子，梅冬很护犊子，有不少原本追随高德康的人，奔向了梅冬，资源也随之倾向于波司登主品牌。”
硬币有正反面，高德康也不例外。尽管有人很认可高德康，但《中国经营报》曾报道，据波司登工作过的管理人员称，高德康对自己充满自信，很难听进去别人意见。和其他人的谈话，也往往会演变为他个人的长篇大论。波司登内部管理也高度官僚化。在波司登集团开会要预演，包括腔调也要排练。“高人”“王者归来”“传奇”这些是公司内部用来形容高德康的词语。
令张清担忧的还有“波司登谁来接班”的问题。1952年出生的高德康，今年已经七十古来稀。哪怕比他小15岁的梅冬，也将在4个多月后满58周岁。尽管儿子高晓东一直被高德康当作接班人培养，但高晓东的业务表现未达到父亲的预期。
高晓东主导的伦敦旗舰店，因连年亏损于2017年关闭，男装业务未能打开国际市场，导致集团收缩海外布局。2013~2017年，高晓东主导的房地产、高速公路等非羽绒服业务，加剧集团亏损最终被砍。从目前来看，高晓东长期远离集团主营业务，其分管的多元化业务，仅占集团营收的0.9%，远低于主品牌的71.3%。
或许是因为此，这些年来，对于让高晓东接班一事，高德康一直没有松口，2018年甚至直言：“在没找到合适人选前，我先坚持。”这意味着，没法退休的高德康夫妇，还有不少硬仗要打。比如消费者提到的诉求：为真实的价值买单，不为膨胀的价格买单。
（文中人物李丽、张清、张思为化名）
责任编辑：王珂