来源：聪明投资者

　　“现在，所有跨国大型药企在审视全球创新格局时，已经开始把上海视作与波士顿、圣地亚哥等传统创新中心并列的‘新核心’来看待。”

　　6月25日放出的Good company播客节目，挪威主权财富基金掌门人尼古拉·坦根（Nicolai Tangen）邀请了全球创新药巨头诺华（Novartis）首席执行官万思瀚（Vasant Narasimhan），共同探讨制药业的技术拐点、AI驱动的新药发现，以及欧洲与中国在全球医药版图中的角色变迁。

　　作为市值约2330亿美元的纯创新药龙头，诺华稳居全球药企第一梯队。

　　万思瀚受过医生训练，曾在发展中国家一线抗击结核病和疟疾，后来一路走到全球最大医药公司之一的掌门人位置。

　　自2018年万思瀚接棒以来，公司剥离爱尔康与山德士等非核心资产后，核心估值从约2100亿美元提升至当下水平；若将已分拆业务重新计入，总体价值约翻至3300亿美元区间。

　　据坦根介绍，挪威主权财富基金持有诺华约2.3%的股份，市值超过50亿美元。

　　谈到备受关注的AI在创新药研发中的运用，万思瀚直言：“真正的问题是，我们能不能用人工智能找到新的药物靶点，并进一步设计出最佳的分子结构？”诺华正与谷歌旗下前沿实验室合作，利用最新一代结构预测模型，深入解析分子特性，加速新药研发的早期阶段。

　　对中国市场，万思瀚给出了高规格评价：从快速跟随到原创突破，临床试验招募全球最快，审批效率几乎并肩FDA。

　　这一判断与资本市场的温度相呼应。港股创新药指数指数自年初至6月26日，累计上涨超过55%，医药板块估值与情绪正同步修复。

　　这场高密度的对话涵盖战略聚焦、AI 重构、全球化布局与中国机遇，对所有关注医药创新与投资的人士而言，都是一份不容错过的行业说明书。

　　聪明投资者（ID： Capital-nature）对全程内容进行了精译，仅对极少数重复或跳转处作技术性删减，以下正文呈现，希望帮助大家提前捕捉制药业的下一次跃迁。

　　延伸阅读：《大赞中国新药研发实力！礼来CEO戴文睿最新对话，谈及制药业AI创新以及减肥药革命》

　　诺华比之前更聚焦

　　 坦根  你和很多制药公司CEO的背景都不一样。你觉得这样的经历对你领导诺华有什么影响？

　　 万思瀚 我觉得影响非常大。作为医生出身，我天然对科学和研发有深厚的兴趣。这让我总是从“药物如何真正改善患者生活”的角度去思考问题，也特别看重数据驱动的决策方式，还会关注药物最终在临床实践中如何落地。

　　毕竟，对于一家生物制药公司来说，真正的核心就是能不能持续开发出对患者有意义的突破性疗法。而从这个角度看，我的医学背景给了我很大帮助。

　　当然，我也需要补上很多商业课。我没上过商学院，很多东西是上任后一边干一边学，比如资本配置、资产负债表、损益表、企业运营这些基本功。

　　我觉得，医学和商业的结合，恰恰成了我的独特优势。

　　 坦根  （笑）确实如此。说实话，商业相对于医学，应该还算容易一点。

　　你在担任CEO之前，曾经领导过诺华的研发部门。那你正式上任后，最重要的转变或改革是什么？

　　 万思瀚  我觉得最关键的一步，是“聚焦”。

　　当时的诺华还像个庞大的联合体，虽然我们研发实力很强，能够开发出真正有临床价值的创新药物，但公司的业务线非常分散，既做消费者保健品，也做仿制药，还经营眼科设备（包括Alcon）。

　　所以我们做出了一个重大决策：把公司转型成一家专注于创新药物的公司。

　　这比我预期中要花更长的时间，大约用了五六年，我们一步步剥离非核心业务：先是退出消费者保健领域，然后分拆了爱尔康（Alcon，眼科医疗）和山德士（Sandoz，仿制药领域），还出售了我们持有的罗氏股份。

　　现在回头看，诺华的市值已经达到2350亿美元。如果你把当初分拆出去的那些公司市值再加回来，总共大概接近3350亿美元。这说明，“聚焦”战略确实释放了巨大的价值。

　　 坦根  过去那些业务还能带来稳定现金流，用来抵御药品专利到期带来的波动，现在公司更“纯粹”了，内部的思维有没有变化？

　　 万思瀚 当时的想法是，有这些稳定业务，就可以平滑掉研发的不确定性，毕竟我们的行业总是面临“专利悬崖”。

　　但后来我们发现，现实是这些稳健业务其实分散了注意力，让我们很难把资源集中投入到最具潜力、最有突破可能性的地方。

　　现在，我们依然在创新药内部保持多元化，比如在平台技术、治疗领域、先进疗法方面都有布局。但我们已经放弃了“跨业务线多元化”的做法，因为那反而会稀释核心能力。

　　回顾诺华的历史，我们之所以能一次次穿越专利到期的挑战，靠的从来都不是其他业务，而是我们的研发真正做出了新成果。

　　所以我们必须学会“押注自己”——是为了赢，而不是为了避免失败。

　　持续押注前沿技术平台

　　 坦根 你觉得你们的研发体系，在组织结构上和其他药企有什么不同？

　　 万思瀚 我们确实在这方面做了一些不一样的探索。比如我们专门设立了一个“战略与增长”部门，这个部门是在几年前我们重塑研发体系时设立的……

　　这个部门由一位优秀的前华尔街分析师领导，他曾在伯恩斯坦研究公司工作，如今带领团队紧密关注外部趋势，把前沿洞见源源不断地带入公司。

　　他们甚至会直接挑战早期研究团队，问他们，“你做的这个项目，真的能对临床治疗产生实质性影响吗？”

　　我们把这些外部视角前移到了研发的最初阶段。

　　与此同时，我们还推行了“激进聚焦”的战略，这是诺华过去一直做得不够的。我们曾在太多治疗领域展开布局，资源被过度稀释。

　　于是我们决定聚焦四大核心治疗领域，大幅压缩非核心业务，把精力集中在公司最具深度的专业能力上。

　　这一策略已经开始显现成效。接下来的关键，是如何借助AI等新技术，在同行中获得真正的竞争优势。

　　我们还有一个鲜明特色：持续投资前沿技术平台。诺华是全球放射性配体疗法的领导者，是细胞与基因疗法的全球先锋之一，也是RNA疗法的领军者之一。

　　我们始终坚信，只有持续在科学前沿下注，才能在未来占据领先地位。

　　放眼2035年，医药行业会是什么样？谁能在今天就果断押注未来技术，谁就能在明天占据制高点。

　　 坦根 那如果让你按吸引力给这几个治疗领域排个序，你会怎么排？

　　 万思瀚 这个问题不太好回答，因为每个领域的评估维度都不同，各有侧重点。

　　比如心血管疾病，它关系到整个公共健康体系，我们更关注的是如何在大规模人群中改善心脏病及相关病症的治疗效果。

　　神经科学领域则聚焦于神经退行性疾病和由遗传驱动的疾病，这是对人类大脑机制的深度探索，挑战极高。

　　而免疫学领域则完全是另一套复杂的问题体系。

　　所以我不会轻易去排名。对我而言，我们更希望在这四大领域都能建立长期而稳固的优势。

　　说到这里，也让我想到一个更宏观的视角：我们做的研发工作，其实极其艰难。

　　你想想，我们是在试图解构一个历经20亿年进化形成的生物系统，在多细胞生命体中去找一个合适的靶点，然后再开发出可以精准作用于它的药物，最终在人体中发挥治疗效果。

　　这几乎是天方夜谭级别的挑战。

　　我经常对团队说：你手里那颗小小的药片，其实是一个奇迹。别说做到一次，每年能重复做到几十次、上百次，这本身就是件极不平凡的事。

　　所以无论在哪个治疗领域、技术路径，我们都要时刻提醒自己：我们所做的，是一件值得深深敬畏的事。

　　最期待的三个科学突破方向

　　 坦根  但我们也确实活在一个奇迹频发的时代，科技发展实在太快了！那么站在你的位置，未来最让你期待的科学突破是什么？

　　 万思瀚 我可以分享几个让我特别期待的方向，涵盖了从基础研究到临床应用的全流程。

　　第一个方向是：更早期的干预。

　　也就是说，在疾病还没发展到晚期之前就进行有效干预，从而实现真正意义上的预防。这在未来会变得尤为重要。

　　全球正在快速老龄化，医疗系统承压。而年轻劳动力数量减少，出生率持续下降，意味着为医疗体系提供财政支撑的基础正在削弱。我们必须从“治疗为主”转向“预防为先”。

　　现在我们正在研究如何在癌症等领域实现早期识别和早期干预。比如我们最近公布的一项前列腺癌研究结果就显示，越早介入，效果越显著——目的是让患者在病情恶化之前就得到控制，避免进入住院、晚期阶段。

　　第二个让我特别兴奋的方向是：能不能彻底“重置”某些疾病。

　　这个理念来源于细胞和基因治疗领域。我们已经看到，在一些遗传病领域，通过基因疗法，我们几乎能够实现“治愈”。诺华正是这一领域的先行者之一。

　　我们的方法是：把功能性基因送进体内，替代掉有缺陷的基因，从而获得戏剧性的治疗效果。

　　现在有新的研究正在证明：我们甚至可以用细胞疗法来“重置免疫系统”。

　　这为很多严重的免疫系统疾病带来了希望，不论是年轻人还是老年人。这类疾病过去只能控制症状、延缓进程，但现在我们有机会通过细胞干预让免疫系统“重启”，把疾病状态拉回到15年、甚至20年前。

　　这将是一次真正的颠覆式创新，会改变无数人的命运。而这还只是个开始。

　　第三个让我非常兴奋的方向是：RNA疗法。

　　它的意义在于，原本每天都需要服药的治疗方案，未来可能六个月、甚至一年只需要服一次。这对于提高依从性来说意义重大。比如像他汀类这类药物，很多人都难以坚持服用。

　　如果我们能开发出这种“低频使用、高效持久”的疗法，那无疑会大大改善患者的长期健康状况。

　　如果你还愿意再听我多讲一个方向，那一定是放射性配体疗法（Radioligand Therapy）。

　　诺华是这个领域的全球先行者。我们过去就知道，放射性可以用于杀伤肿瘤细胞、抑制肿瘤生长，甚至彻底清除癌细胞。

　　但现在，我们可以把放射性粒子通过“药物靶向”精准送达肿瘤所在的位置，也就是说，实现了“靶向放疗”。

　　这为医学打开了一扇全新的大门。

　　这只是我们眼下已经看到的几个科学突破。

　　创新从务实的会议开始

　　 坦根  听起来非常令人振奋。但你自己是怎么在这样快速演进的前沿领域保持同步的？你怎么看待自己的角色？

　　 万思瀚 说实话，我对这些事非常有热情。毕竟我自己就是一位医师科学家。

　　我每个月最喜欢的会议，是创新管理委员会。我已经担任这个会议的主席13年了，从我做研发主管时开始，一直到现在当CEO，这个会议我从未缺席。

　　每一份资料我都会认真阅读。因为对像我们这样的公司来说，最核心的事就是能不断地创造价值、保持相关性。

　　 坦根  你能多讲讲这个会议吗？它是每月一次吗？这是不是可以说是整个公司的“生命线”？

　　 万思瀚 我确实觉得它就是公司的生命线。

　　我们会在会上审查研究团队递交的、即将进入后期开发阶段的项目。

　　 坦根  那这个会议有多少人参加？谁是核心成员？

　　 万思瀚 参与的人不少，但核心成员大约是七人——包括负责研发、战略与增长、商业端的负责人，还有我本人以及CFO。

　　 坦根  开多久？

　　 万思瀚 有时候是两场各四小时的会议，有时候是一场六小时的大会议。是的，确实时间很长，不适合没准备好的人参加（笑）。

　　 坦根  是你主持吗？

　　 万思瀚 是的，我主持。我从当研发负责人时就一直主持到现在。但主持的意义，其实不是主导发言，而是引导大家把最好的想法提出来。

　　说到底，我当然不可能比所有专家都懂某个项目的细节。但我们会请项目相关的团队进来，无论是肿瘤、心血管，还是其他领域的科学家、医生、研发专家。

　　我觉得，我们这几年进步最大的一点，就是能真正开展辩论。只有有质疑的声音在场，才能真正帮助我们在这么复杂的研发问题中做出好判断。

　　如果会议只是走个流程，那就很容易陷入惯性思维的陷阱，尤其在医学和研发领域，那些认知偏差是极其危险的。

　　 坦根  那我们来玩个角色扮演吧。我现在是诺华肿瘤研发团队的带头人，叫尼古拉·坦根（笑）。我提前给你发了200页的项目前读材料，现在我来参会了。接下来会发生什么？

　　 万思瀚 这个流程我们这些年也在不断改进。过去会有很长的项目介绍，现在我们默认大家都看过预读材料。

　　所以到了现场，你作为项目负责人，只需要用三分钟快速总结这个项目的核心逻辑和突破点。

　　我们通常还会展示一张幻灯片，上面是团队自己列出的“支持推进”与“建议终止”该项目的理由对比。

　　我们的项目组合分析团队也会提供很多数据与分析视角。

　　然后就是重点：展开讨论。我作为主持人，主要任务是引导大家充分讨论，真正辩清楚，我们是否应该投入资源把这个项目推进到下一个“闸口”。

　　 坦根  如果决定终止项目，也是在这个会上做出的吗？

　　 万思瀚 是的。而且我认为这恰恰是一个成熟、有执行力的研发组织必须具备的能力。

　　我们必须对项目所处的位置、是否契合战略、数据是否可靠，保持绝对的诚实。也必须有勇气，明确而温和地告诉团队：我们要止步于此，把资源腾出来投入到更有前景的项目上。

　　这当然从来都不容易。但我们始终强调：如果团队做了该做的事，那项目失败不是他们的失败，只是科学本身没按预期发展而已。

　　这很正常。我们大多数项目最终都是失败的。

　　 坦根  我必须说，如果有机会，真想亲自旁听一次这个会议。听起来比我们在基金里的投资会议还要有意思呢（笑）。

　　AI核心是帮助找到新的药物靶点

　　 坦根  我们换个话题吧，聊聊AI和数字化。你一直是医药行业数字化转型的积极推动者。你刚才提到了一些数字化项目，那你认为哪些是最重要的？

　　 万思瀚 我认为AI对整个制药行业最深远的影响，最终还是会落在研发领域。

　　当然，在运营、制造、供应链、财务等方面也有大量应用，这些领域已经在发生显著变化，也会逐渐成为行业标准。不仅是我们行业，其他行业也是如此。

　　但核心问题在于：我们能否借助AI，找到新的药物靶点？你可以把这比作解锁生命机制的一把“锁”——首先得找到锁在哪里。

　　接下来，我们能否再利用AI来优化“钥匙”的设计？换句话说，就是能否通过AI识别出最佳的分子结构，使其能够精准作用于那个靶点，从而激活或抑制某个特定的生物过程

　　这些事情我们已经在做了。我们与Google DeepMind 旗下的异构实验室（Isomorphic Labs，致力于用AI 重塑新药发现流程）合作，也与其他一些合作伙伴携手，正在利用AI“打磨钥匙”。

　　我们会提出多个候选分子，然后交由AI结合公开数据和我们公司内部的数据，来优化分子结构，并预测这些候选药物在早期临床前阶段的表现，包括毒性测试、药代动力学、可制造性等关键指标。

　　这些工作现在真的已经进入规模化推进阶段了。不只是我们，行业内还有不少公司都在布局。

　　这项技术有望显著压缩药物开发早期阶段所需的时间，可能节省数年，令人非常振奋。

　　当然，另一个更具未来感的问题是：AI是否终有一天能够“解锁”整个生物系统？真正理解生命的运行机制？我认为，这还需要时间。

　　 坦根  你们和微软、Palantir 等公司都有合作。你刚才提到的是异构实验室，也就是哈萨比斯（Demis Hassabis）领导的团队，对吧？他可是拿过诺贝尔奖的。

　　 万思瀚 是的，是Google内部孵化出来的团队。我想我们应该是他们仅有的两个合作伙伴之一。

　　我们之间的合作是这样的：继续用“锁和钥匙”的比喻，我们会提供一些“锁”——也就是我们认为对某些重大疾病（如癌症、心脏病）非常关键的生物靶点，这些靶点至今都无法开发出有效药物，也就是所谓的“不可药物化”靶点。

　　我们过去用了各种传统方法都没找到钥匙，所以我们把这些难题交给AI团队，让他们来试试看。

　　AI会根据已有数据与模型，设计出全新的药物分子结构。更有意思的是：这些分子结构，很多我们从未设想过，也从未探索过。

　　目前我们与他们已有6个项目在进行中，未来还会扩展。我们也希望AI真的能帮我们药物化那些不可药物化的靶点。

　　 坦根 很有趣。过去，科技公司在医药行业里几乎没有存在感，现在却成了关键合作方。这是个很大的转变。你觉得未来这种关系会怎样发展？

　　 万思瀚 这确实是一场深刻的转变，我们这些年也一直在不断学习。

　　Palantir 是我们非常重要的合作伙伴，我们从 2017 年就开始合作。他们帮助我们搭建了一个名为 Data42 的数据湖平台，我们认为这是整个行业中最先进的数据库之一。

　　有了这个平台，我们可以非常便捷地调取全公司的数据资源——比如只需输入一句话，就能调出相关的临床、实验或市场信息，极大提升了效率。

　　微软研究院也是我们长期的合作方，一直提供支持。

　　最关键的一点是：你必须找到合适的应用场景。我们早期也走过弯路——项目铺得太多太杂，几乎什么AI都想试试。

　　后来我们意识到，唯有聚焦真正有价值的场景、找到合适的合作伙伴，AI应用才能真正落地。例如，亚马逊就帮助我们在美国实现了病患服务系统的全面自动化，这是非常典型的成功案例。

　　因为这些核心技术能力并不是我们的强项，我们必须善于借助外部力量来推动变革。

　　欧洲制药行业发展越来越受限

　　 坦根  我之前在达沃斯听你发言，当时心想：哇，这人说话真直接。他是真的在讲自己真实的看法。而你知道，现在很多CEO并不这么说话。所以，能不能请你谈谈欧洲制药行业的现状？直截了当说说你的判断。

　　 万思瀚 我确实一直很坦率，不仅在公开场合，在和欧洲高级官员的对话中我也是这样。

　　要知道，制药业的发源地就是欧洲。一百年前，最早的几家制药公司都是沿着莱茵河一带发展起来的。这片土地可以说孕育了整个行业。

　　在过去一个世纪里，欧洲始终是全球制药的中枢。直到今天，全球大部分药品生产仍然集中在欧洲，很多研发活动也发生在欧洲，包括大量临床试验。

　　但与此同时，欧洲各国政府却把我们带来的创新“商品化”了。他们不断以预算压力为由，压低新药的价格，限制创新带来的合理回报，却从不触碰医疗系统中其他更大规模的支出——比如医院体系。

　　更令人担忧的是，一些政策甚至通过人为抬高仿制药价格的方式来扶持本地产业，却削弱了对真正创新的激励。

　　结果是，欧洲市场变得越来越受限。

　　你看看，欧洲的人口略多于美国，但市场规模却只有美国的一半，甚至还不到一半，而且还没有增长。

　　相比之下，美国和中国这两个市场都在迅速扩张，尤其是中国，已经是全球第二大药品市场，年增速达到两位数。

　　而美国政府已经在积极推动制造业回流。到目前为止，已有超过2500亿美元的投资承诺，大批欧美公司宣布将在美国扩大产能。

　　所以，欧洲必须行动起来。他们必须想清楚，怎么给创新应有的回报，不要一味压制药价，也不要在企业推出新技术和新疗法时反而用惩罚性机制打击他们。

　　一旦整个创新环境被人为地束缚住，创新就真的会流失。这是一个纯粹的经济问题。

　　 坦根  那你觉得欧洲现在的行动，够快吗？

　　 万思瀚 远远不够。我知道欧盟层面在努力做一些“相对容易”推进的改革。但真正困难的问题，还没有正面应对。

　　而贸易问题的升级，会让这个议题变得更加紧迫。特朗普政府也一直在推动“国际参考定价”政策，这会加速欧洲面临的挑战。

　　 坦根  那你觉得，是什么在阻碍欧洲改革？

　　 万思瀚 这是个好问题。我认为归根结底是政治意愿的问题，也就是根深蒂固的一种信念：觉得制药行业不会搬走、不会出事。

　　但我们都知道，变化并不会一夜发生，而是慢慢积累。十年之后回头看，你会发现今天的趋势已经显现：目前已经有30%到40%的新药选择不在欧洲首发，欧洲患者根本用不上。

　　新药多数首先在美国上市，然后是中国、日本。

　　而这个比例将会逐步上升。

　　同样，生产环节也在慢慢迁出欧洲。比如说，诺华曾在英国拥有四家生产工厂，现在是零。

　　一步一步来，最终可能演变为一场危机。这在日本已经发生过，当地药品市场持续萎缩，政府才在公众压力下做出应对。

　　到那时，患者会开始质问：“为什么这些新药我们买不到？”政府也会开始担心：“工作岗位去哪儿了？”

　　但可惜的是，除非真的到了那种“危机时刻”，很多国家宁可维持现状，也不愿主动改革。

　　 坦根  你觉得问题的根源是在布鲁塞尔（欧盟层面），还是各个国家本身？

　　 万思瀚 这个问题比较复杂。

　　布鲁塞尔通常会说：他们并不直接管理各国的创新生态系统，市场准入和医保政策还是主权国家说了算。

　　但问题是，如果27个国家各自为政，没有一个统一协调的机制，那改革将变得极其困难。尤其考虑到欧盟内部各国人均GDP差异极大，很难在药价政策等问题上统一口径。

　　所以我认为，布鲁塞尔必须提出一个有力的框架，为各国提供指导方向。否则我们永远走不出现在这个困境。

　　 坦根  那你觉得，要让各国从“各管各的”思维转向真正为“欧洲共同命运”考虑，可能需要什么样的契机？

　　 万思瀚 这个问题不仅出现在制药行业，几乎每个产业都能看到类似现象。

　　我理解，各国政府会说我们有更急的事要处理，比如国防、能源、药品安全等。但我觉得最终还是需要领导力。

　　需要一些欧洲的高层领导人站出来，说：“我愿意推动这件事。”而不是每个国家都在自己角落里默默等待，希望事情自然好转。

　　 坦根  我感觉这件事还会照现在的节奏继续拖下去吧。比如德拉吉出了那份报告，但现实中……似乎没什么真正改变。你会对这种“有报告、无行动”的状况感到意外吗？

　　 万思瀚 至少现在，大家开始承认问题了。欧盟委员会的语气确实有变化，现在更多在谈经济竞争力，而不是一味出台新规。

　　过去几年，我们经历了一波又一波的法规堆叠：企业可持续披露指令（CSRD）、尽调规则、水资源监管……各种条款层层加码。但实际行动，依然太慢。

　　虽然欧盟最近提出了新的药品立法草案，表面看比早期那套“高度破坏性”的版本有所改善，但坦白说——只是从“非常糟糕”变成了“没那么糟糕”，距离合理标准还差得远。

　　如果这都算进步，那确实是个讽刺。

　　 坦根  那如果我现在给你一根“魔法棒”，能立刻改掉欧洲药政体系里的三件事，你会选什么？

　　 万思瀚 第一，我会推动全欧洲统一的药品定价框架，各国可以根据人均GDP进行调节，建立明确的价格基准。

　　第二，取消“封顶返还”制度。比如在意大利，药企年末必须把增长部分全额退还给国家，根本无法做大业务。

　　第三，放弃人为保护仿制药的政策，转而效仿美国的模式——让创新药维持合理价格，仿制药价格全球最低，把空间留给真正的创新。

　　这三项改革其实完全可行，我们也在《金融时报》上公开呼吁过，看看会不会真的有改变吧。

　　中国的故事非常值得一讲

　　 坦根  你怎么看当下的地缘政治局势？它改变了你对未来的思考方式吗？

　　 万思瀚 我常对的团队说的一句话是：我们已经存在了250年，我们的核心任务就是专注于我们可控的事，找到下一代疗法、成功推出、把事做好。

　　这才是诺华该投注精力的地方。

　　至于应对当下局势，我们的策略是：增加灵活性。

　　我们决定确保在美国拥有本地化的生产能力，能够在美国为美国制造最关键的药品；在欧洲、中国也一样。我们希望实现“关键能力的本地化”。

　　我们也在努力实现临床试验能力的本地化，以便适应不同国家政策的变化。

　　说到底，就是要让公司具备更强的适应性，能随时根据全球政策调整做出快速反应。

　　 坦根  关于中国，你曾说“中国的创新生态系统让整个行业都惊醒了”，还特别提到中国在临床试验招募上的速度令人震惊。你能多说说他们到底做对了什么？

　　 万思瀚 中国的故事非常值得一讲。

　　回到2014年，那时的中国还远称不上是全球生物医药格局中的主力。

　　但他们随后推进了一系列关键改革，迅速改变了这个局面。

　　首先，中国的药品监管体系完成了现代化转型，大幅提高了行业标准。

　　这直接淘汰了一大批质量不达标的本地企业，为真正有能力的公司腾出了空间。

　　其次，他们建立了全国统一的医保准入机制，也就是国家医保目录（NRDL），让新药可以快速获得报销渠道，提高了创新药的可及性。

　　同时推出的“带量采购”（VBP）机制，则让专利到期或生命周期末期的药物大幅降价，为医保体系节省了预算，也倒逼企业转向创新。

　　这套组合拳推动了整个行业的发展。

　　随后，他们又开始加速审批流程、优化临床试验机制。过去五六年，中国生物医药产业迎来一波爆发期，虽然中间经历了调整，但如今又强势回归。

　　现在，中国的优势主要体现在三方面：

　　第一，他们不再只是“快速跟随者”（fast follower），而是开始推动真正的原创创新，包括新靶点、新机制、新技术平台；

　　第二，中国的临床试验启动速度和受试者招募效率，已是全球最快，不仅超过欧洲，也远远领先于美国；

　　第三，药品审批速度也显著提升，如今几乎可以与美国FDA并驾齐驱。

　　此外，还有大量资本正持续涌入上海的生物技术行业，带动了公司数量和研发活跃度的爆发式增长。

　　我们也第一次看到，多款源自中国本土的原创药物获得了美国FDA的批准，这在全球范围内都具有标志性意义。

　　现在，所有跨国大型药企在审视全球创新格局时，已经开始把上海视作与波士顿、圣地亚哥等传统创新中心并列的“新核心”来看待。

　　 坦根  那你觉得，会不会有一天中美不再互相认可对方的临床数据？

　　 万思瀚 这个风险确实存在。但如果发生，将是极具破坏性的。

　　整个生物医药创新生态系统，建立在“全球临床试验”这个共识之上。美国通常占一个全球临床试验项目中约30%的受试者比例。中国现在的比重也在快速上升。

　　如果把全球临床试验割裂、碎片化，那药物开发将严重受阻。因为仅靠美国本土，是无法完成足量受试者招募的。

　　欧洲的临床招募速度也在放缓。所以我们非常需要亚洲的参与，来确保试验节奏。

　　而从效率角度来说，我们也希望在中美两地几乎同时获得上市批准，这样才有更好的投资回报周期。否则，不同市场之间的上市时差会拉大，这对创新和病患都不利。

　　关于工作中的领导力

　　 坦根  我们之前简单聊到过药品价格问题。诺华在“药品可及性指数（Access to Medicine Index，是一个衡量全球主要制药公司在中低收入国家推广药物可及性方面表现的权威评估）”中排名第一。你能谈谈你们在全球健康方面的承诺吗？

　　 万思瀚 我起初就是做全球健康的医生，这一直是我个人非常热爱的事情。我亲身参与过疟疾、结核、艾滋病项目，真的是发自内心的投入。

　　这也是为什么，诺华会被视为行业在“药品可及性”方面的领导者。

　　我们不仅专注在热带病、麻风病、疟疾这些方向，还在七八年前就下定决心：要让我们最新的创新药，尽可能与发达国家同步，在低收入国家也能尽早使用。

　　我们用很多种方式来实现这个目标，比如在新兴市场推出定制品牌，以及其他能够降低获取门槛的机制，确保更多病人能用得上药。

　　这样我们在覆盖面和影响力上，确实比同行更进一步。我们引以为傲的是：无论是血液病、心衰，还是免疫疾病，只要诺华有药，我们就有办法找到适当的方式，让世界上任何地方的病人都不被落下。

　　 坦根  说到这，你工作里最有乐趣的部分是什么？

　　 万思瀚 和世界各地的人交流。

　　比如今年，我已经去过日本、中国、欧洲、美国各地……我越来越意识到，与团队面对面的交流，其实是我这份工作的最大乐趣。

　　刚上任时，我最喜欢的是那些科学决策会议，比如我们前面提到的创新管理会议，我特别喜欢参与科学环节的判断。

　　但现在，我已经做CEO第八年了，我明白了：这个角色，真正的任务是“给人带去能量”。

　　你就得是公司的首席能量官，你要去激发信念，给团队注入能量，而这靠的是人与人的真实连接。

　　 坦根  你一直都是“能量官”吗？

　　 万思瀚 当然不是（笑）。这是我慢慢学来的。

　　 坦根  那你是怎么学会的？怎么成为一个有能量的领导者？

　　 万思瀚 我有过很棒的教练，同时也花了很多时间反思“领导力到底意味着什么”。

　　首先你得意识到：想要输出能量，自己必须有能量。

　　所以我很重视身心状态管理：心态、运动、营养、恢复，这些都要照顾好，确保我每天都能带着满格电量走进公司。

　　另一个很大的转变是，我逐渐意识到：领导力的核心，其实是你能为团队和他人创造出怎样的可能性。

　　它不是关于你在组织架构中处于哪个位置，不是你有多少人向你汇报。而是你能不能为别人打开一扇门，看到新的可能性。

　　一旦你跨过这个思维转折点，就会发现：一切都跟“你能给出多少能量”有关。

　　然后它就变成一个正向循环，你感受到能量，你就愿意给出更多能量，团队也会反馈给你更多的能量。这种循环，正是我领导旅程中的一个重要飞跃。

　　 坦根  你还有印象，是哪一个具体时刻让你意识到这个转变的吗？

　　 万思瀚 我不确定有没有一个明确的“顿悟时刻”，但我记得很清楚，有一段时间，我过去那套领导模型已经不再奏效。

　　我曾经是那种技术极强、自认为什么都懂、凡事亲自上阵的全知型领导者。

　　确实有个阶段，我陷入了瓶颈。

　　尤其是在面对销售团队时，你必须激励他们。而他们每天的现实，是走进医生办公室被拒绝十次，才可能换来一个“好吧，我们试试”的回应。

　　那是一种完全不同的领导方式。

　　我也带过研发组织，那又是另一种挑战，你要让团队在一次次失败中持续保持动力。毕竟，一个新药项目平均要失败五六个，才可能有一个成功。

　　每段经历都逼着我去适应、去学习怎么成为更好的领导者。我一直把自己当作领导力的学生，不断问自己：怎么能做得更好？这个过程中是没有终点的，你只能一直前行，不断调整。

　　 坦根  所以你是从那种“技术宅”的内向型选手，转变成现在这个外向的CEO形象了吗？

　　 万思瀚 （笑）我内心大概还是那个书呆子型的内向人。我其实很喜欢安静地读书。

　　 坦根  可你掩饰得挺好。

　　 万思瀚 （笑）谢谢，我学会了怎么更灵活地适应场合，也学会了在不同情境中发挥出最好的自己。

　　也许没有某个明确的转折点，但可以确定的是，做CEO这件事，会不断推动你往前走。

　　你会被放在无数种不同的利益相关者面前。你必须学会与各种人打交道，学会他们的语言、他们的视角。

　　这个过程难免会跌跟头，但只要你愿意学，就会慢慢变得越来越好。

　　 坦根  你之前提到，领导者必须自己有能量。那你自己的能量从哪儿来？

　　 万思瀚 几个方面吧。

　　首先是“人”本身。我从与同事的互动中获得极大的能量。我们的工作，我是真心相信它的价值。

　　每当我看到一个药物在三期临床试验中成功了，我几乎都会流泪——因为我太清楚这意味着什么。

　　那背后，是成千上万人，花了十年以上时间，才换来的一个结果。这不是数字，而是真正对患者的改变。

　　所以每次看到好结果，我会对自己说：别停，继续往前走。

　　我也常收到患者的来信，说诺华的药改变了他们的生活。这些，都会在困难时刻给我“再坚持一下”的那一击能量。

　　 坦根  你还说过，你很重视自己的身体状态，包括饮食和健康管理。你都怎么做呢？

　　 万思瀚 我很早就有一位教练，他现在还在辅导我。他教给我一个结构叫做：“心态、运动、营养、恢复”——我一直坚持。

　　心态：我每天会做正念练习、冥想。观察自己为什么会有某些想法、某些情绪，在面对不同事务之前，让自己进入正确的心态。

　　哪怕只是来上这个播客，我也会先调整状态（笑）。

　　营养：我会思考“我为什么要吃这些食物？”因为你吃的东西会影响你的表现，哪怕只是微小的变化。

　　运动：运动对神经系统影响巨大。我这些年也逐渐理解，运动其实是调节交感和副交感神经系统的重要方式。很多领导者的判断失误，其实都是因为神经系统处在“高压状态”，你根本无法吸收足够的信息。

　　所以，观察自己身体的节奏状态，其实非常关键。

　　恢复：我越来越重视睡眠的力量。我可以说是一个“睡眠优化狂人”了，各种睡眠科技设备、补剂、追踪方式我都尝试过，只为获得高质量的七小时以上深度睡眠。

　　这四个方面加起来，构成了我每天能量满格的来源。

　　 坦根  你这么有计划，那你每天几点起床？

　　 万思瀚 每天早上五点半起床。

　　 坦根  那你有没有什么特别奇怪的饮食习惯？比如什么“超级食物”？

　　 万思瀚 可能不算奇怪吧，我从小到大就是素食者，一直没吃过肉。

　　 坦根  你是印度家庭背景？

　　 万思瀚 是的，家里就是这样。所以对我来说这不是特别的事，但在一些地方可能算有点不一样吧。

　　我每天早上都喝两勺乳清蛋白粉，算是开启一天的方式。除此之外也没什么特别神奇的食物。

　　我确实会尝试一些补剂，比如南非醉茄之类的，也许有点安慰剂效应吧。

　　诺和的文化以及个人

　　 坦根  那你会怎么定义诺华的企业文化？

　　 万思瀚 我们把它概括为三句话：“Inspire（赋能）、Curious（好奇）、Unboss（去老板化）”。

　　这是我在2017年刚上任时提出的文化框架，我们坚持到现在。

　　它其实是基于很多心理学研究得出的结论，知识型员工真正的驱动力有三样东西：有意义的目标感、持续学习与成长的空间、以及拥有决策自主权的环境。

　　我们就是试图营造这样一种文化。过程并不容易，因为诺华过去是非常典型的“自上而下”的科层型组织，要往“去老板化”转变，确实是一场硬仗。

　　但我觉得这几年进步很大。现在我们内部仍然经常围绕文化展开辩论，我一直告诉大家：只要我们还在讨论文化，说明文化就是“活的”，说明我们在思考如何彼此互动，说明我们还在进步。

　　这三点，目标感、成长性、自主性，我们始终坚持。

　　 坦根  （笑）不过“Unboss”听起来可不怎么瑞士啊。

　　 万思瀚 确实，这个词其实是斯堪的纳维亚来的，应该是你们那边的概念，哈哈，瑞典、挪威都用得挺多。

　　 坦根  那我们就认领啦（笑）。

　　 万思瀚 Unboss的理念是：我们能不能构建一种“赋能型文化”，领导者不再是发号施令的人，而是清障者、方向提供者。

　　但我们也强调，这不是无政府状态。Unboss 并不意味着“你想干嘛就干嘛”。我们要设定明确的目标、有清晰的责任机制，是“高支持、高挑战”的文化。

　　你有自主权，但也要承担责任、交付结果。

　　这套体系如果运转好，会真正驱动组织的高绩效。

　　你看看我们过去三四年的表现，TSR（股东总回报）和增长都在同行中名列前茅。这条文化转型路虽然漫长，但确实带来了成果。

　　 坦根  印度今天出了很多令人敬佩的全球商业领袖。你觉得你的印度背景对你的领导风格有影响吗？

　　 万思瀚 当然有。我是在一个充满哲学氛围的家庭中长大的。

　　我父母和祖父母都信仰印度教，从小就会给我讲一些哲学性的思考。直到今天，我仍然觉得有些最好的领导力书籍，其实是《薄伽梵歌》或者《道德经》，这些书讲的正是“服务式领导”、“使命感”与“方向感”。

　　另外，作为移民子女，我从小看到父母是怎么白手起家、拼尽全力一步步走出来的。这种经历给我塑造了坚韧、奋斗的心态，对我影响很深。

　　 坦根  （笑）在印度，连神都得谦卑。你觉得你自己是个谦卑的人吗？

　　 万思瀚 这是个“陷阱题”啊。

　　我觉得……我努力去做一个谦卑的人吧。我会提醒自己脚踏实地。

　　作为CEO，最大的挑战之一是：你很容易被这个身份定义，以为那就是你自己。但它其实只是你肩负的一项职责，不代表你整个人生。

　　所以你必须时刻保持清醒。

　　对我来说，家庭非常重要。我有一个非常棒的妻子，孩子也很好，父母也一直在我身边提醒我“不要飘”。

　　我们必须保持接地气。

　　我很推荐一本书，叫《权力悖论》（The Power Paradox），作者是达克·凯尔特纳（Dacher Keltner）。他讲得很清楚：如果权力不加以自我约束，就会逐渐侵蚀你的共情能力和谦卑意识。

　　你最终会丧失那些原本让你获得领导力的品质。

　　 坦根  我同意，那确实是一本非常棒的书。那你平时都读什么书？

　　 万思瀚 现在我正在读尤瓦尔·赫拉利的新书《智人之上》（Nexus）。我一直很喜欢他的作品，总能从中读到一些深刻的洞察。

　　我很喜欢科学类和非虚构类书籍。

　　其中一本我最喜欢的书是史蒂文·平克（Steven Pinker）写的《当下的启蒙》（Enlightenment Now）。这本书用大量数据告诉我们，尽管新闻里每天都充斥着各种负面信息，但其实我们正处在人类历史上最好的时代。

　　如果我们能时常提醒自己这一点，并在此基础上继续建设未来，以科学为基础，哪怕这在当下的世界并不容易，那才是真正的进步之路。

　　给年轻人的三条建议

　　 坦根  说到这个，最后一个问题。你会给年轻人什么建议？

　　 万思瀚 我想不是一条建议，而是几条。

　　第一，拓展你的“广度”和“视野”，在职业早期尽可能多元地去积累经验。

　　我以前也陷入过一个误区，总想着往上爬，越快越好。但实际上，是诺华把我推向了很多平行横跳的职业路径，比如从研发到市场、再到生产制造。

　　那些看似不上升的横向经历，现在反而让我有能力胜任今天的工作。虽然当时我并没意识到。

　　所以，我觉得年轻时越多元、越跨界的经历，越重要。无论是换职能、换地区、甚至是你不确定喜欢的事情，只要你带着好奇心去做，就一定会学到东西。

　　第二，人生并不是一场竞赛。

　　虽然在当下社会氛围下，大家都觉得像在赛跑。但其实没有必要。更重要的是享受这个过程。

　　我从没想过自己会当上CEO。很多职业路径的发展，最后都跟我最初的设想完全不同。

　　所以我觉得，确实有点老生常谈，但你得学会“活在当下”，享受过程。当然，这不等于放弃努力，而是说你要一边进步，一边别错过旅程本身的美好。

　　第三，找到真正愿意“下注你”的支持者。

　　我今天能走到这一步，完全是因为在我职业生涯中，有人愿意为我冒险、给我机会。

　　你需要找到这样的“贵人”或“赞助者”，那些真正相信你潜力的人。

　　—— / Cong Ming Tou Zi Zhe / ——

　　排版：鹤九

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