快手卖流量，美团提单量。

采写/归去来

编辑/万天南

外卖战局火热，快手也坐不住了。

最近，快手本地生活在“团购”页面，上线了独立的“外卖”入口。

来自安徽省界首市的快手用户张磊（化名）在快手外卖点单了瑞幸咖啡，下单路径历经8步：1）打开快手APP →2）点击同城“团购优惠”→3）选择“外卖”→4）找到瑞幸咖啡→5）下单生成兑换码→6）跳转至美团APP/小程序 →7）系统自动核销兑换码→8）完成支付后等待美团骑手配送。

图源：快手APP、美团小程序

整个快手外卖闭环中，用户不仅需从快手到美团跨平台操作，且相比美团/饿了么“选店→下单→支付→等待配送”的点单方式，还额外增加了核销步骤。

而且，快手外卖品类仅限汉堡披萨、咖啡奶茶、快餐便当（餐饮类）及鲜花（非餐饮类），商家以瑞幸、肯德基、麦当劳、茶百道等区区几家大型连锁餐饮为主，且上架产品极少——沪上阿姨仅有“好大一桶茶”，茶百道仅有“阳光青提冰奶”。

繁琐的流程，隐蔽的入口，稀落的商家，让张磊很失望。

图源：快手APP

快手方面表示，当前快手“外卖”业务以与第三方合作共建为主，平台集中推介优质餐饮商品，后续将覆盖更多商家及品类。

“擦边”的快手，与其说其是“入局外卖”，不如说是“流量买卖”。

一

快手卖流量，美团提单量

高盛预测，到2030年中国外卖和即时零售市场规模分别达2.4万亿元、1.5万亿元，年复合增长率分别为9%、18%。

外卖逐渐成为大厂的标配。

快手与美团的合作模式也早有端倪。

从2021年的初步联手，到2024年官宣未来三年拓展至“百城万店”的目标，背后藏着快手“不敢亏”的谨慎与美团“想脱战”的交集。

快手入局外卖始终聚焦轻资产模式，从未涉足全链路履约的重资产模式。

2023年底，其外卖业务由商家提供履约服务。彼时，用户只能在“团购优惠”里搜索“外卖”等关键词，才会跳出外卖商品，平台甚至未设置专门的外卖入口。直到2024年3月，商家售卖的团购套餐里，才新增“仅支持外送”标签，并推出“外卖到家”服务。商家也从起初的肯德基、海底捞，扩展到小龙虾、烤肉等更多品类。

快手外卖的保守也不难理解：高盛预计，2025年7月—2026年6月，阿里、京东的配送相关损失将达到410亿元、260亿元，美团的息税折旧摊销前利润（EBITDA）将同期下降250亿元。第二季度，京东高额补贴外卖，带动新业务板块亏损额飙升到了惊人的147.77亿元。

粗略一算，阿里、京东、美团的外卖相关亏损/利润下滑额度，远超2024年全年快手经调整净利润177亿元，快手“投不起”也“亏不起”。

而美团牵手向快手，则是为了应对阿里的来势汹汹。

来自成都的外卖代运营负责人刘峰告诉《财经故事荟》，“淘宝闪购通过线上线下密集投流以及大额活动补贴——新人立减22元（商家承担8元）等，涨得很猛。在成都，部分商家的饿了么订单反超美团了。”

例如，刘峰所在机构服务的某米线商家，7月份在饿了么订单从日均几十单飙升至200多单，同期美团订单却从日均300多单下滑至100多单。

不止成都。据晚点LatePost报道，从8月7日到9日，淘宝闪购的日订单量连续三天冲破1亿大关。其中，8月8日与9日成为关键节点，淘宝闪购在这两天的日订单量份额首次超过美团。

对此，接近美团的券商分析师认为，美团外卖如今已经放弃在单量上和阿里硬刚，转而更看重客单均价，GMV、骑手履约和用户体验等指标。美团极其精于算账，追求投产比最大化，这与阿里擅长“大军团作战”、集中资源抢占市场不同。

相比之下，出海的钱更好赚。《泰晤士报》报道称，2024年英国Deliveroo在英国和爱尔兰市场利润率达6.1%，2025年Q1阿联酋Talabat利润率6.7%。作为对比，摩根大通报告显示，美团外卖利润率仅约2.8%，海外市场的肥美可见一斑。

当下，美团被动卷入本土战事，与快手合作的核心诉求是借力后者的流量入口撬动更多订单，依托自身成熟履约能力降低单独作战的补贴成本，尽量在减少大额补贴战的前提下，可以稳住基本盘。

毕竟，快手不乏“流量底气”。截至2025年Q1，快手日活达4.08亿，其中新线城市用户占比超62%，为其本地生活服务，甚至外卖业务提供了天然的流量池。

“流量”+“供应链”的轻重互补，使得双方能够专注于各自的核心竞争力。

多年来，国内各大厂商明知外卖业务会带来亏损，却仍争相涉足，核心在于外卖的“相对刚需+高频”的属性：既能有效带动平台日活，更能通过交叉的销售方式，反哺整体业务。

该逻辑同样适用于快手，快手收入本质围绕“流量变现”展开，而流量的核心支撑是活跃用户规模。布局外卖业务，不仅能为其流量变现筑牢基础，更能形成“AI保增长、外卖扩流量”的协同格局。

图源：快手财报

二

本地生活“拖后腿”，基础薄弱难撑外卖

快手与美团的合作构想看起来很美好，但能否达到预期仍存疑。

快手外卖并非“从零起步”，而是建立在本地生活业务的基础上。围绕本地生活业务，快手外卖历经五个阶段：早期探索阶段（2019–2021年）、构建基础与组织升级阶段（2022年）、小步试运营与特色战略阶段（2023年）、转型升级与高速扩张阶段（2024年）、深度赋能与商业打法升级阶段（2025年）。

图源：基于公开信息整理

快手创始人兼CEO程一笑曾表示，“本地生活业务作为优质的内容供给，不仅贡献GMV，还能更好地满足用户需求，为平台贡献用户价值，提升用户粘性，是我们非常看重的新业务之一。”

不过，快手的本地生活业务，比起来老对手抖音，也有点“不太能打”。

据张磊调研发现，在安徽界首，快手团购存在“中小商家缺少”和“用户习惯尚未养成”的两大硬伤。一方面，与抖音团购渗透到当地餐饮、加油站、超市、鞋服、生活服务等多元场景不同的是，当地快手团购仍以大型连锁餐饮商家为主，中小餐饮商家数量有限。

图源：抖音APP

另一方面，当地消费者到店后，常会主动询问商家“是否有抖音团购”，或直接出示抖音团购券要求核销，甚至有的商家会在门店海报、收银台显眼处标注“本店抖音团购价XX元”。

相比之下，很少有消费者主动询问快手团购信息，商家也极少标注快手优惠——这种认知度和使用习惯的差距，直接导致当地快手团购的评论数量寥寥。

图源：快手APP

近两年，作为上市公司的快手，其本地生活业务始终只谈“增速”，从没有公布过具体的 GMV。在财报里，本地生活业务隶属于快手“电商在内的其他服务”，2024年该板块营收为174.18亿元，营收占比仅有13.7%，

在外卖运营服务商刘峰看来，快手本地生活布局暴露出的短板，在平台→服务商→商家→用户的外卖链条中，对其外卖业务将构成多重潜在影响：

●平台侧：快手地推能力薄弱，意味着若想靠服务商拓展中小商家，前期需承担高额的佣金成本。例如，京东外卖起盘阶段，曾给到服务商120元/户-170元/户的高佣金激励。若按照京东外卖2025年计划覆盖10万中小商家计算，仅佣金成本就需1.2亿－1.7亿元。

●服务商侧：若订单量不足、佣金体系不合理，就会失去积极性并退出，影响快手外卖城市覆盖率和中小商家数量。例如，美团采用“直营+服务商”混合模式的背后，正是为应对国内中小餐饮商家数量庞大，不同地区营商环境、消费习惯、运营成本存在明显差异的问题。

●商家侧：美团、京东、抖音商家高渗透分别建立在履约能力、低佣金、内容流量价值的基础上。当前主流外卖平台已基本满足商家“配送+流量”需求，快手外卖尚未明确差异化定位，对商家吸引力有限。

●用户侧：一方面，用户一旦使用习惯养成后，平台需持续大额补贴才能撬动用户迁移，成本居高不下。另一方面，若快手外卖未来在供给侧无法形成优势，用户仍选择回归主流外卖平台。

此外，快手外卖面临和抖音外卖相似的两大难题：一是履约能力过度依赖第三方。这种短板在订单高峰，极端天气等关键场景下会被无限放大。尤其恶劣天气场景，平台连自身订单的配送都需额外投入，更别提将有限的运力倾斜给合作方了。

另一方面，真实的外卖场景高度复杂、突发状况较多，对平台搭建后台能力要求较高。比如，商家正常出单、餐品无误，仅因用户地址错误导致配送超时，此前抖音外卖后台仍以“保障用户体验”为由要求商家退款。

快手电商此前依赖有赞提供服务，靠外援而非内生，让刘峰对快手能否搭建出可靠的外卖后台有点怀疑。

一旦“订单量不足→服务商流失→城市覆盖缩水→商家持观望态度→用户体验变差→订单量持续下滑”的负向循环开始运转，加之履约能力存在短板、后台服务跟不上需求，快手外卖很可能陷入“越推进，阻力越大”的困境。

后发入局的快手外卖，解决不好上述难题，则赶超无望。

三

快手的“轻”，如何做好外卖的“重”？

相较于外部竞争压力，快手外卖面临的最大难题，源于其自身轻资产基因与外卖重运营属性的天然矛盾。

快手自成立以来，主要业务（广告、电商、直播、本地生活、游戏、金融服务、AI）均为平台型/应用型业务，以流量撮合、技术赋能和生态合作为核心，走的是轻/中资产模式。而外卖行业的本质是“重运营”，需深度介入供应链与履约，二者在模式底层存在根本差异：

图源：基于公开信息整理

一方面，重资产运营的“长期主义”要求与自身流量平台“快周转”基因之间的根本性差异。

从行业规律看，全球外卖平台需经历多轮高额补贴、长期运力建设（自建或深度绑定配送团队），才能逐步实现规模效应并摊薄成本，盈利周期普遍长达8～15年，且高度依赖母体资金持续输血。

图源：基于公开信息整理

与之形成鲜明对比的是，快手核心业务（直播、广告、电商）均依托流量实现“快进快出”的变现——流量转化为用户付费、广告收入的链路短，且KPI考核更侧重短期增长（如用户数、GMV、营收增速）。在这种文化下，快手不仅在本地生活遭遇瓶颈，更难以支撑其外卖业务所需的“长期亏损换市场”的耐心。

另一方面，快手也缺乏大规模线下运营、供应链管理、地推团队的人才储备。

轻资产运营模式下，快手的核心在于“流量”，人性博弈相对简单。而重资产的外卖模式，因涉及链条长、资金沉淀大、角色众多，人性的复杂性和逐利性更会被无限放大：

●平台VS投资人：投资人要求平台盈利与现金流改善，进而带动股价上涨。外卖大战开始后，阿里京东美团股价都在下行调整。

●平台内容部门VS本地生活部门：内容部门要求优先流量变现，但本地生活要求长期流量倾斜，进而带动外卖订单量增长。内部资源的冲突，直接影响快手外卖业务拿到的资源和资金支持。

●平台VS服务商：此前，抖音外卖将盈利的城市从“服务商模式” 改为“直营模式”，引发大量服务商不满并退出。抖音的前车之鉴，可能会导致服务商要求快手外卖需支付更高佣金才会入场；而平台担心服务商控盘商家、坐地起价。双方博弈，影响快手外卖商家拓展与城市覆盖速度。

●服务商VS商家：商家要求佣金低、流量多且高订单，但服务商要求高分成和高运营费用。若平台补贴减少，服务商很有可能将成本转嫁给商家。双方博弈，让快手外卖商家入驻意愿低，供给侧难以丰富，进一步影响用户体验。

●商家VS用户：用户希望平台大额补贴继续维系，但平台通过大额补贴拉来的用户，存在大量“薅羊毛”用户，这导致商家不仅难以留存优质用户，还很容易因订单利润低、竞争压力大而陷入价格战困境。双方博弈，影响快手外卖供需侧黏性的建立，形成“补贴依赖－无补贴流失”的恶性循环。

上述多维度的复杂博弈，远比快手熟悉的“流量分配博弈”更难驾驭。

因此，以“擦边”的轻姿态入局，把重活儿苦活儿交给美团，不失为快手外卖当下的最优选项。