降本增效的改革正在车企内部悄然启动。
上汽、奇瑞、吉利等头部车企不约而同地选择合并营销资源，从各自为战转向协同作战。自去年底起，主流自主车企就掀起了一轮营销体系整合的浪潮。上汽集团着手筹备“大乘用车营销公司”，整合荣威、飞凡和名爵的营销资源；奇瑞汽车成立国内业务事业群，统筹四大事业部；吉利汽车则将银河营销事业群重组为“一平台两事业部”，统一管理旗下四个品牌。这波整合行动标志着中国汽车行业正式从各自为战式的营销战略步入集团化运营的新阶段，其深远影响将深刻改变市场格局。
“多子合一”，化繁为简
9月15日，吉利汽车发布公告，依据开曼群岛公司法的规定，关于合并协议项下拟进行的交易在极氪股东大会上获得了极氪股东的正式批准。公司、合并附属公司及极氪将继续致力于实现该通函中“合并协议－先决条件”一节所列明的先决条件。合并协议项下的交易需待其中所载的先决条件全部达成后，方能正式实施，且存在未必会进行的可能性。
作为吉利控股集团2024年《台州宣言》发布后的核心整合举措，极氪从纽交所退市并入吉利母体，不仅是对“战略整合、战略协同”策略的具体落实，也是吉利掌门人李书福“一个吉利”战略的阶段性成果。此前，吉利召开股东特别大会，独立股东以95.14％的高票率通过了极氪智能科技有限公司的私有化议案。吉利汽车高管表示，吉利与极氪的“大合并”交割工作有望在今年年底前完成。
7月，奇瑞汽车集团宣布成立奇瑞品牌国内业务事业群，下设四大事业部，分别是星途事业部、艾虎事业部（艾瑞泽和瑞虎）、风云事业部以及QQ事业部。其中，星途国内业务事业部的组织和职能，将整体纳入新设立的奇瑞品牌国内业务事业群。
上汽集团旗下的荣威和飞凡也在加速融合，双授权店落地。截至10月，双授权店已有72家开业，按照计划，今年年底将完成整体融合100家的目标。2024年10月28日晚，上汽乘用车官方微信公众号发布题为“上汽乘用车荣威飞凡，梦想融合，承诺加乘”的海报，并附带视频宣称：“荣威与飞凡不再独自奔跑，而是选择并肩前行。”这是飞凡“单飞”三年后重回上汽乘用车，此次合并不仅限于渠道的合并，而是对双品牌的定位和产品线进行重新梳理。
这些车企的一系列合并动作，无疑都指向更高效的协同管理与资源分配。在国内市场竞争日益激烈的背景下，围绕国内市场的关键业务板块，车企已经深刻认识到优化资源配置、提升资源利用效率以及组织部门协同效率的重要性。
资源整合，提升效率
事实上，车企营销体系变革的深层动力，源于严峻的市场现实与内在效率提升的双重需求。从今年上半年各车企交出的销量成绩来看，尽管自主品牌整体呈现出蓬勃发展的态势，但各大集团内部的数据却呈现出喜忧参半的景象。尤其是像吉利、上汽、东风这样的大型车企，此前通过“多子战略”渗透各个价格区间。其中，有些“子品牌”表现出色，能够独当一面；而有些则仍需母公司输血维生。在此背景下，合并整合无疑是最明智的决策。
一方面，近年来中国汽车行业深陷惨烈的“内卷式”价格竞争。据不完全统计，2024年国内车市降价车型超过200款，2025年前4个月也有60多款车型加入降价行列，严重侵蚀了行业利润。中国汽车流通协会乘用车市场信息联系分会秘书长崔东树指出，2024年1～10月汽车行业收入同比增长2％，利润却同比下降3.2％，利润率仅为4.5％。而到2025年5月，行业利润率进一步下滑至4％以下，与几年前6％～7％的水平相去甚远。持续的价格竞争迫使车企重新审视营销策略的有效性。个别品牌最初定位30万～40万元高端市场，但因销量未达预期而大幅降价，虽短期内提升了销量，却也引发了品牌价值损伤和用户信任危机，暴露出“以价换量”模式的不可持续性。
另一方面，避免内耗和重复投入成为车企优化资源配置的重要考量。多年来，大型汽车集团内部品牌之间相互竞争、资源浪费的情况屡见不鲜。例如，上汽集团旗下的荣威、飞凡和名爵品牌曾各自为战，不仅推高了营销成本，也在一定程度上形成了内部竞争。类似地，奇瑞通过将四大事业部纳入国内事业群统一管理，能够根据品牌定位实现资源的精准分配——风云序列专注于混动技术的传播，QQ聚焦于都市代步市场，从而避免了内部重叠与浪费。此类整合不仅有助于降低成本，也更有利于实现品牌差异化认知与协同发展。
凯联资本研究院院长由天宇在接受采访时指出，车企正通过车海战术整合供应链，如领克和极氪的合并，使其能够腾出更多资源孵化新产品。他认为，在极致繁荣与残酷淘汰并存的当下，自主品牌急需在市场拓展与商业理性之间找到平衡点。长城汽车股份有限公司首席技术官吴会肖表示，过去十年，中国汽车产业凭借政策和市场的双轮驱动，实现了大步快跑，产销规模、核心技术和产业链能力均显著提升。然而，也应看到，在高速增长的背后，确实存在资源错配、内卷加剧的问题，这对中国汽车产业的公信力产生了负面影响。
未来五年，她期待行业进入稳步精进阶段，回归造车本质，谋求长期主义下的系统能力跃升。这要求企业更加精准地洞察用户需求，更高效地整合技术资源，更加扎实地构建整个体系的韧性。
聚焦需求，价值跃迁
本轮营销体系整合彰显出中国汽车行业正从规模扩张迈向质量效益的战略转型，其意义远非简单的成本节约所能涵盖，更关乎长期竞争力的重塑。行业分析专家徐彤在接受记者采访时指出，对于吉利汽车而言，极氪的私有化举措不仅优化资本结构，还显著强化对高端电动品牌的控制力，有助于实现研发、供应链与渠道的深度协同，进而在面对蔚来、理想等竞争对手时，形成更为统一的战略布局。
奇瑞汽车国内业务事业群的设立，凸显了以用户场景为中心重组品牌架构的创新思路。星途、风云等事业部分别聚焦高端燃油、混动与电动细分市场，通过共享技术平台、供应链资源和数字化系统中台，显著降低研发与营销成本，实现资源的高效利用。这种架构使奇瑞能够更加精准地把握不同细分市场的需求，快速响应市场变化，提升整体运营效率。
上汽乘用车推进荣威与飞凡的“梦想融合”，标志着其从物理渠道合并迈向品牌战略重构的重要一步。双授权店不仅共享展厅与售后资源，更逐步实现销售体系、用户运营和品牌宣传的一体化整合。与此同时，上汽将国际业务、研发总院和科技公司纳入“大乘用车”框架，形成跨职能协同平台，增强对自主品牌全线业务的统筹能力，从而更敏捷地应对市场变化，尤其在新能源转型过程中迅速调整产品与资源分配。
徐彤强调，值得注意的是，本轮营销改革并未止步于渠道整合，更关键的是通过建立共享用户数据中台，整合线上线下触达路径，推动从“人找车”到“车找人”的营销模式变革。这也与近日泰达论坛上多位专家所指出的“聚焦用户需求”理念相契合。例如，吉利“一平台两事业部”改革着重构建统一数字营销平台，支持银河、几何等品牌实现用户画像共享、线索精准分配和跨品牌焕新营销，从而提升转化率与客户全生命周期价值。
这一系列动作表明，主流车企正彻底告别资源分散与品牌内耗的旧模式，转向以用户运营为核心、数据驱动为手段的新营销阶段。数字化转型不仅倒逼车企重构营销体系，更成为推动其从“卖车”转向“经营用户”的战略跃迁。
文：张雅慧 编辑：郭晨 版式：刘晓烨