划重点：

1、9月29日，京东健康CEO金恩林因“个人身体原因”辞职，CFO曹冬接任。

2、京东健康刚刚交出了一份极为亮眼的半年报。但数据背后，潜藏着深层焦虑。

3、这次换帅是京东创始人刘强东重归一线，将“成本、效率、体验”和“低价”战略贯彻到底层的必然结果。

4、从“拓荒者”到“守成者”的转变，或许会让京东健康在短期内变得不那么性感，但一定会让它变得更加坚韧，走得更远。

作者 常远

编辑 重点君

9月29日，一则看似波澜不惊的人事变动公告，在互联网医疗圈激起千层浪。京东健康（6618.HK）宣布，执行董事、CEO金恩林因“个人身体原因”辞职，由公司CFO曹冬接任。

公告措辞官方且得体，交接平稳。然而，在资本市场和行业观察者眼中，这次换帅充满了不寻常的信号。金恩林治下的京东健康，刚刚交出了一份极为亮眼的半年报：

总收入达到353亿元人民币，同比增长24.5%；非国际财务报告准则下（Non-IFRS）净利润更是达到了35.7亿元，同比大增35.1%。

一家正处于增长与盈利能力快车道的公司，为何会突然更换主帅？一个带领公司上市、实现规模化盈利的功臣，为何会在此时身退？由一位财务背景深厚的CFO接任，又预示着这样的战略转向？

答案，隐藏在京东健康的财报数据背后，指向了四个环环相扣的深层焦虑：增长的可持续性、盈利质量、竞争加剧，以及“医”与“药”之间如何平衡。

这次换帅，并非孤立事件。它是京东创始人刘强东重归一线，将“成本、效率、体验”和“低价”战略贯彻到底层的必然结果。

金恩林的谢幕，也标志着京东健康草莽狂奔、规模扩张时代的结束；而曹冬的登场，则开启了一个精打细算、向管理要高质量效益的“守成”时代。

增长的可持续性

任何一家互联网公司，增长都是生命线。对于京东健康而言，虽然当前的增长数据强劲，但维持这条生命线的高斜率正变得愈发困难。

金恩林于2021年9月接任CEO，彼时正值疫情期间。他成功地将其转化为了实打实的用户和收入规模。但进入2025年，尽管财报数据优异，但天花板的轮廓已若隐若现。

首先是用户增长的极限。最新财报披露，截至2025年6月30日的过去12个月，京东健康的年活跃用户数突破了2亿。这是一个里程碑式的数字，同时也意味着在中国互联网流量红利基本消失的背景下，通过营销拉新获取用户的传统打法成本越来越高，难度越来越大。存量竞争时代，如何从现有用户身上挖掘更大价值（提升ARPU值），成为了比拉新更严峻的课题。

其次是营收增速的可持续性。上半年24.5%的营收同比增速固然出色，但市场更关心的是，这样的增速能否持续。当公司体量越来越大，维持高增长所需的绝对增量也呈指数级上升。单纯依靠“卖药”这一核心业务，其增长空间和弹性正在面临考验。

当一家公司的规模扩张叙事面临挑战时，管理层的目光必然会从“做大蛋糕”转向“分好蛋糕”，甚至是“省着吃蛋糕”。

在刘强东看来，当外部增长乏力时，组织必须向内要效率。金恩林作为一名优秀的业务型领导，其使命是开拓疆土。而当战争从“闪电战”变为“堑壕战”时，一个精于计算成本、优化资源配置、对数字极度敏感的CFO，显然是更适合的战时指挥官。曹冬的接任，是京东集团整体从“高增长”预期，转向“高质量运营”现实的缩影。

盈利的质量

如果仅看利润数字，京东健康无疑是成功的。35.7亿的半年Non-IFRS净利润，让它在仍在亏损泥潭中挣扎的众多互联网医疗公司中一骑绝尘。但深入分析其利润构成，便能发现其盈利的成色与隐忧。

京东健康的商业模式，被概括为“医+药”联动。但现实是，“药”的占比过重，“医”的贡献过轻。

其产品收入（主要为药品销售）高达293亿元，占总收入的比例约为83%。这是一个典型的高收入、低毛利的生意。尽管公司整体毛利率从去年同期的23.6%提升至了25.2%，但这主要得益于高毛利服务收入的拉动，药品零售本身的利润空间依然薄弱。

这意味着，京东健康的盈利能力，高度依赖于庞大的药品销售规模和极致的供应链效率。这种模式的脆弱性在于：

一是缺乏定价权。药品是标品，线上竞争激烈，价格战是常态。阿里健康、美团买药等对手虎视眈眈，任何一方掀起价格战，都将直接侵蚀京东健康的利润。

二是政策敏感性高。网售处方药、医保支付等政策的任何风吹草动，都会对行业格局产生颠覆性影响。

三是与集团战略的潜在冲突。刘强东在2024年底重启“低价战略”，要求所有业务线回归成本与效率。对于本就利润微薄的药品零售业务而言，执行低价无异于贴身肉搏。如何在集团的低价要求与自身的盈利目标之间找到平衡，是一个极其棘手的难题。

金恩林时代的任务是实现盈利，他做到了。但资本市场现在关心的是“盈利的质量和可持续性”。他们需要一个更能算账的CEO。

CFO出身的曹冬，其核心能力正是财务管控和成本优化。他的上任，传递出一个明确的信号：京东健康未来的重心，将从不计成本地追求市场份额，转向对每一分钱的投入产出比（ROI）的极致追求。财报显示，上半年管理费用占收入比已从2.4%降至1.7%，这或许只是一个开始。

竞争的加剧

京东健康所处的赛道，正变得空前拥挤和残酷。它面临的，是一场来自四面八方的“围剿”。

正面的敌人是阿里健康。两者在业务模式、规模体量、战略路径上都高度相似，如同镜中的对手。从供应链到用户体验，从O2O到慢病管理，双方的竞争已经渗透到每一处。这是一场谁也输不起的消耗战。

侧翼的敌人是美团。凭借其无可匹敌的本地即时配送网络和庞大的用户基数，美团以“万物到家”的逻辑，将“送药”作为其本地零售的重要一环。美团不求构建“医+药”的闭环，只求用最高效的履约网络，切走药品零售中“应急性”和“便利性”最强的市场份额。对于用户而言，当药品能像外卖一样30分钟送达时，平台的专业性壁垒就在一定程度上被便利性所消解。

还有抖音等内容平台也加入战局。这些内容平台正通过“兴趣电商”的模式，在保健品、医疗器械等非标品类上悄然崛起。它们用内容种草、直播带货的方式，将海量的“流量”转化为“销量”，虽然短期内难以撼动处方药等核心市场，但其对用户心智的抢占和潜在的商业爆发力，让所有传统货架式电商都无法安睡。

在这样腹背受敌的环境下，京东健康原有的“供应链+平台”的优势，正在被削弱。战争的形态，已经从单一维度的比拼，演变为多维度、生态化的对抗。

金恩林时代的打法，更偏向于在主航道上做深做强。但在新的竞争格局下，公司需要的可能是一位更擅长合纵连横、更懂得如何调配有限资源以应对多线作战的领导者。曹冬作为CFO，长期处于公司资源调配的中枢，对各业务线的“性价比”有着最清醒的认识。由他来主导这场多线防御战，或许更能保证公司在残酷的竞争中，守住核心阵地，不犯大的战略性错误。

“医”与“药”的平衡

这是京东健康最根本的，也最长期的焦虑：公司未来的核心，究竟是“医”，还是“药”？

以“药”为基，是京东健康得以快速崛起的根本。它借助京东集团强大的供应链和物流体系，在网上卖药这个领域建立了强大的壁垒。但这道壁垒，正在被美团的即时配送和拼多多的低价所侵蚀。更重要的是，“卖药”的故事，想象空间有限，资本市场已经不再为此激动。

以“医”为梦，是京东健康讲述给资本市场的未来。在线问诊、慢病管理、家庭医生……这些服务指向了一个更高维度、更高壁垒、更高毛利的数字健康平台。这才是支撑其市值的核心叙事。

财报显示，包含在线平台、数字营销及其他服务的服务收入，上半年同比增长34.4%，增速远超产品收入的22.7%。这是一个积极的信号。然而，服务收入在总收入中的占比仅为17%左右，公司绝大部分的营收和运营重心仍在“药”上。

那个“医药联动”的飞轮，并没有如预期般顺畅地转动起来。公司在战略上，似乎陷入了一个十字路口：是继续将资源重金投入到前路漫漫的“医疗服务”上，去追寻那个高风险高回报的梦想？还是回归现实，将所有精力用于巩固和优化“药品零售”这个基本盘，打好眼前的生存之战？

这个问题的答案，直接决定了公司的资源配置。金恩林作为业务拓荒者，或许更倾向于前者。但对于新任CEO曹冬，一位财务出身的现实主义者，他的天平，几乎毫无悬念地会倾向于后者，或至少是要求前者拿出更清晰的盈利路线图和更高的投入产出效率。

结语：从拓荒者到守成者

刘强东的回归，为整个京东集团带来了一场深刻的价值重估。浪漫主义的增长故事不再，成本、效率和服务重新回到核心。

在这一背景下，京东健康的CEO轮替，是一场必然。它无关乎金恩林个人的功过，而是公司在特定发展阶段，为应对内外环境变化而做出的战略性选择。

金恩林完成了他的历史使命：他将京东健康从一个初创业务，带成了一家上市公司和行业巨头，解决了“生存”和“规模”的问题。而曹冬接过的是一个更复杂、更具挑战的使命：在一个增长放缓、竞争加剧、利润承压的新常态下，如何通过精细化运营和严格的财务纪律，带领京东健康穿越周期，解决“高质量发展”的问题。

从“拓荒者”到“守成者”的转变，或许会让京东健康在短期内变得不那么性感，但可能会让它变得更加坚韧，走得更远。

在互联网医疗的漫长战役中，活下去，并且有质量地活下去，比任何宏大的叙事都更加重要。曹冬和他的“新使命”，才刚刚开始。