摘要：

为应对激烈的市场竞争，星巴克力挽狂澜，但却多次陷入“波澜不惊”甚至“适得其反”的尴尬境地。

凤凰网科技 出品

作者｜王佩薇

编辑｜董雨晴

继今年2月裁员1100人后，上任星巴克CEO已满一年的倪睿安（Brian Niccol），近期又开启了第二次裁员。

9月25日，星巴克宣布启动一项高达10亿美元的战略重组计划：关闭北美及欧洲数百家门店，裁员约900人。消息公布当日，星巴克股价一度下跌1%。据美联社报道，星巴克关闭门店的决定立即生效。截至9月底本财年结束，星巴克北美门店的数量将减至18300家，而今年6月底这一数字是18743。

倪睿安在公开信中坦言，部分门店 “无法达到顾客和伙伴期待的环境标准或缺乏盈利潜力”，将面临关闭。据悉，北美地区是星巴克全球最大的市场，但其销售额已经连续6个季度同比下滑。截至今年6月29日，在2025财年第三季度，星巴克北美地区销售额同比下降2%。

几乎是同一时间，据路透社报道，星巴克CTO Deb Hall Lefevre已宣布辞职，并同时任命Ningyu Chen为临时CTO。2022年，Lefevre由当时回归的星巴克CEO霍华德·舒尔茨亲自招募，也是推出线上点单、drive-through、支付改革的关键人物。

北美裁员不断的同时，中国地区也没能幸免。

有星巴克上海门店员工向凤凰网科技透露，自今年七月份起持续至今，陆续有全职员工被裁员，而后提供正常社平封顶赔偿；另一位员工也同样透露道，每个月都会有全职员工被裁，通过开具警告单的方式让员工知难而退，“主要是想节约成本，且不提供任何赔偿”。

曾经依靠 “第三空间”撑起品牌溢价的星巴克，正在消费新阶段与行业竞争加剧的双重压力下，不得不通过精简成本、优化门店布局来缓解经营压力。

北美裁员，中国区震荡

值得注意的是，这场全球裁员潮中，中国区似乎未被直接纳入裁员名单，却早已被卷入更深层的战略调整。

最早在2024年11月便有市场消息传出，星巴克在中国市场竞争激烈、市场份额下滑的境况中，已想到应对之举——考虑出售中国业务部分股权以吸引外部投资。在今年7月末，星巴克现任CEO倪睿安就在财报电话会上透露，正在对20多个有强烈意愿的机构进行评估，并表示“我们对中国市场的信心与承诺不变，并希望保留中国业务相当比例的股权。任何交易必须符合星巴克的利益。”

图｜星巴克董事长兼首席执行官倪睿安（Brian Niccol）

而“卖身事件”截至2025年9月11日的消息发出后也接近尾声——星巴克已将博裕资本、凯雷集团、EQT与红杉中国、春华资本等列为中国业务出售的最终候选方。这项收购案已在最后一轮谈判阶段，将在10月底前敲定结果。

从全球裁员到中国股权待售，两条线索指向同一困境：当核心市场增长失速，曾经的 “咖啡帝国”不得不通过收缩与借力，为关键战场争取喘息空间。而中国市场的真实处境，远比股权谈判桌上的博弈更严峻。

如果说北美市场是 “慢性衰退”，中国市场则上演着 “生死时速”。这个拥有 7828家门店（占全球五分之一）的关键战场，正遭遇本土品牌的集体围猎。

近年来，中国新茶饮市场蓬勃发展，蜜雪冰城、喜茶、古茗等本土茶饮品牌不断崛起，倚靠其独特的产品定位、多样的口味创新和精准覆盖的营销策略，迅速占领市场份额。不仅如此，瑞幸、库迪等本土的咖啡品牌也投入到价格战的斗争中，2025年第二季度瑞幸的营收高达123.6亿，已经实现对星巴克中国的全面超越，单季度收入约为星巴克中国的2.2倍，也逐渐把星巴克在中国的市场空间挤压至边界。根据《金融时报》的数据，星巴克在中国的市场份额已经从2017年的42%峰值下滑到2024年的14%。咖啡主营业务的断崖式下降同样使星巴克陷入困境。

溃败伴随着消费逻辑的根本转变。随着咖啡从“社交奢侈品”转变为“日常快消品”，中国的消费者越来越不愿意为曾经星巴克引以为傲的“第三空间”支付溢价，年轻人从最初追求奢侈品牌早已转而拥抱瑞幸9.9元的“平替”选项。在星巴克门店已覆盖超1000个县级市场的下沉战场中，一杯30多元的咖啡更显得格格不入。

星巴克始终跟不上中国的脚步

为应对激烈的市场竞争，星巴克力挽狂澜，但却多次陷入“波澜不惊”甚至“适得其反”的尴尬境地。

6月10日起，星巴克启动进入中国26年来的首次系统性价格调整：对星冰乐、冰摇茶、茶拿铁等三大王牌品类的数十款产品集体降价，大杯平均降幅在5元左右，最低价降至23元，试图通过价格优势吸引更多消费者。然而，这一举措并未从根本上扭转其在中国市场的颓势。

有不少消费者吐槽，星巴克的茶拿铁系列品质下降明显。有星巴克员工解释称，以前的红茶拿铁是用茶包，但现在都是茶粉冲调，口感大打折扣。也有消费者认为，即便是降价后的星巴克，价格上也并不具备竞争力。

很显然，面对中国本土品牌对消费者喜好的精准把握和灵活多变的营销策略，星巴克有些水土不服。

星巴克深知其面临的生死存亡问题需要的是长期的建立而非短期转化。2025年9月初，星巴克中国与小红书正式“牵手”合作，将全国1800余家门店改造为宠物、手工、骑行、跑步四大主题的“兴趣社区空间”。很显然，在“第三空间”逐渐失去吸引力后，重新定位绑定社交场景，或许是星巴克在面临中国市场巨大生存压力下想要“喘口气”的必然选择。在中国市场，咖啡市场竞争已经白热化，唯有“社交空间”的独特定位，才能让星巴克继续拥有溢价，而“线下场景+线上流量”能搅动多大的风浪还有待观察。

除此以外更具戏剧性的是持续24年之久的“月饼生意”，让星巴克再败好感。

为成功实现本土化改造，星巴克于2001年便开始通过推出中秋月饼的方式融入中国传统文化。每年星巴克都会精心打造月饼礼盒，价格区间从200多元到600元不等。然而，多年来星巴克月饼虽然在包装设计、食品外观、口味风格等多方面推陈出新，融合诸多的时尚和文化元素，但其口味却屡遭消费者诟病，“简直又贵又难吃”“到底是谁在买星巴克月饼”的评价始终如影随形。

星巴克店员“垫经理和垫员工”的称号早已“享誉盛名”。今年9月中旬，“员工被强制推销月饼”的话题再次在网络上引发热议，这与星巴克一直以来宣传提倡的尊重员工与顾客，将员工视为“伙伴”的“以人为本”价值观背道而驰。星巴克兼职的大学生员工在社交平台上发帖控诉“卖不出去月饼，被逼着垫了15盒”，自掏腰包花费近3000元；多位自称是星巴克员工的网友涌入讨论区争相呼应，爆料称这并不是个例，各个门店为完成中秋月饼销售任务，向店长、员工摊派指标，不少员工因无法完成KPI任务，被威胁“卖不够不给排三薪班（节假日三倍工资）”。

星巴克员工早已苦不堪言，直言“重生了，我在星巴克卖月饼。有人来救救我吗，来一盒也可以。”“来买月饼的都是我的再生父母。”近日星巴克员工卖月饼事件持续发酵，更甚者，有员工站上了“男色消费”的风口浪尖，发自拍照秀起了自己的肌肉：有人身着贴身短袖系上绿围裙，撑出宽阔坚实的肩膀和紧致的手臂肌肉线条，用月饼盒遮住自己的胸口，并配文“买月饼送老公”。

截至节日来临一周前，员工还在为打破“中秋劫噩梦”卖出月饼想法设法、“各显神通”，而星巴克却将销售压力转嫁在员工身上，最终只会落得一个品牌口碑、员工权益、商业利益尽失的下场。

从“卖身事件”到如今“二次裁员”，星巴克现在已经被迫站在时代的十字路口。作为“旧时代的王者”，星巴克曾用“第三空间”定义咖啡市场，而现在，不仅在中国本土品牌的“性价比之战”中被打得节节败退，更在其赖以起家的北美、欧洲核心市场遭遇滑铁卢。

对于星巴克而言，2025年不知到底是 “浴火之年”，还是“重生之年”。为探索破局之路，星巴克始终试图通过各种手段寻找新起点。但它需要意识到，中国市场早已不是 “只要把国外模式复制过来就能成功”的蓝海，而是需要 “以本土消费者为中心”的精细化竞争战场。

或许，放下对 “高端”的执念，深刻反思其在变幻多端的国内外市场应当如何调整战略布局和经营策略，才能让这个“盛及而衰”的品牌，找到新的生存空间。