创始人Chip Wilson的公开信像一声惊雷，试图震醒沉浸在数字增长中的lululemon。

“当我在1998年创立lululemon时，这个品牌建立在对创新、产品、文化和顾客体验的专注追求之上。我们开创了‘技术型产品’的商业模式，创造了一个全新的服饰品牌，率先实践社区营销，并设计出连冰箱都能管理的简单高效的系统流程。

到品牌25周年时，lululemon本应成为一家市值千亿美元的公司。但现实是，它的增长曲线正在下滑，为什么？

lululemon的董事们系统地拆解了其商业模式，并流失了那些掌握着公司成功之本的专业知识的员工。如同空难很少源于单一故障，而是一连串的错误。”

这是lululemon创始人Chip Wilson近日自费在《华尔街日报》买下整版广告，发表的一封致全体董事会的公开信，开篇就是灵魂暴击，拷问lululemon作为一家明星公司已在失速，问题究竟出在哪里。

截至发稿，lululemon暂未公开回应创始人Chip Wilson的公开信事件。

作为lululemon的创始人，Chip Wilson是一个极其拥有商业和产品眼光的人，他总是提前预判，并精准踩中每个时期的运动潮流趋势，从最早创立滑雪、冲浪服品牌，到创办瑜伽服品牌lululemon，再到投资户外品牌始祖鸟。曾凭借精准的潮流预判，站在风口之上的lululemon，在美股的表现一度需要用惊艳来形容。

这已不是Chip Wilson第一次“发难”lululemon管理层，但这一次，他的炮火前所未有地猛烈。

他将矛头直指问题的核心——从表面来看，lululemon依然光鲜，但正在失去灵魂，而“凶手”，正是那个由财务和运营专家组成的、取悦华尔街的管理层，以及一个失职的董事会提名与治理委员会，未能守护公司长期愿景。

创始人眼中的“五宗罪”

在Chip Wilson看来，lululemon的衰落不是偶然，而是一场“系统性拆解”。每一刀，都精准地砍在了品牌的命脉上，他将这一连串的小错误梳理为致命“五宗罪”：

第一，当创始人离开后，董事会往往由运营或者财务导向的管理层组成，他们对季度业绩的忠诚度远高于对长期战略的坚持。一个缺乏远见的公司，失去了对产品和长期战略的激情与信仰，而以运营和财务驱动的管理层，则缺乏理解市场脉搏的能力。

第二，“GAP化”，将创意让位于了商人。每隔几年，一个以设计为核心的品牌都会绊倒。当这种情况发生时，MBA和商人们蜂拥而至，声称自己才是能让季度业绩更漂亮的“成年人”。

为了满足短期预测，商人们追随算法，加倍押注于上季的畅销产品。这种做法扼杀了冒险和创新，新鲜的创新产品不再出现。结果就是：创新消失，品牌变得可预测，平庸，消费者转身离开，最有创造力的创意人也随之离开。

第三，是多米诺骨牌效应。当顶尖人才流失时，短期业绩看似依旧强劲。董事会通过迅速增长的规模收割回报，通过规模经济扩大利润率，华尔街为之欢呼，董事与高管自信膨胀。与此同时，竞争者趁虚而入，抓住机会，推出更具创新力的产品。lululemon失去了内部积累的专业知识和经验，机构知识随着人才流失，往往流向竞争对手，取而代之的是从其他品牌引进的管理者和僵化的商业思维。

为了追求增长，lululemon在健身镜品牌 Mirror上“浪费”了数亿美元，导致百亿美元市值蒸发。为了进一步压缩利润空间，董事们降低面料标准和技术成分，稀释了品牌原本的高端定位。

第四，文化侵蚀与流失。新的高管们来自传统公司，他们追求的是短期增长和品牌重塑，这些人不愿面对自己的问题，于是将责任归咎于他人，并试图更换CEO，但三次都未能培养出内部接班人。伴随品牌逐渐疲软，没有有能力的人愿意接手CEO职位。

提名委员会难以吸引董事，因为没有优秀的领导者愿意加入一艘沉船。

第五，也是最后一点，是“酷”感灵魂的丧失。董事会坚持寻找会“说华尔街语言”的财务型CEO，拒绝让产品驱动的领导人执掌品牌，这类财务型管理者不了解如何激发创意人才，甚至不明白伟大的产品源自于哪里。没有对设计的热爱，品牌也就失去了灵魂。

lululemon忘记了自己的缪斯，那位启迪文化，而非仅仅追随文化的女性。通过向主流靠拢，试图取悦所有人，lululemon 失去了其“品牌力量”所创造的50%的市值。它失去了优势，也随之失去了雇佣最优秀人才的能力。

远见与增长的博弈

实际上，Chip Wilson很早就开始“怒批”lululemon管理层。2014年，因未能遵守股东准则被剥夺了董事会成员任命权，尽管仍持有约8%公司股份。这成为后续持续发声的起点。2015年，离开公司董事会，彻底告别了自己一手创办的公司。

2024年3月，Chip Wilson曾在LinkedIn上发帖，回应此前lululemon首席执行官Calvin McDonald在同年1月分享的一份声明，延续对品牌发展的批评。Chip Wilson表示，对lululemon为了追求利润，推出廉价的腈纶毛衣等产品，慢慢成为下一个GAP而感到悲伤，并提到，Calvin McDonald是一位优秀的首席执行官，但缺乏远见，因为他在决策中给予了“大众品味”太多的自由度。

Chip Wilson在亲述的《lululemon方法》中也提到，“我坚决认为，我们不需要将我们的产品线多元化，而是应该将重点放在核心产品的持续设计和创新上”，并多次亲述和职业经理人CEO们的数次冲突——“我的风格是力争胜利，而董事们却是但求不败”。

如今，“力争胜利”的创始人与“但求不败”的职业经理人之间的战争再次公开化，但在笔者看来，这场争议的本质不是创始人与职业经理人的旧怨重提，而是关于品牌长期愿景与短期增长之间的终极博弈。

在创始人Chip Wilson眼中，lululemon表面的数字增长，已是损害企业长期发展的毒药。这一指控并非空穴来风。

首先是， lululemon 是否真的失去创新力？

Chip Wilson在公开信中指出管理层“短期主义导致创新流失”，这一观点得到部分行业高管的认同——某运动服饰品牌CEO告诉虎嗅，近年确实观察到lululemon的产品差异化在减弱，lululemon 8年前的产品，和现在的产品是存在一些区别的。

该人士认为，“lululemon以前的产品细节和面料品质做得非常好。现在卖的比较好的产品线，都是创始人Chip Wilson在任期间的产品。创始人走后，lululemon产生出超级爆品的魔力出现波动。”

lululemon也在走进一场“多元化”的迷失，越来越与曾经坚持的“Super girls”定位渐行渐远。

一位不愿具名的资深运动服装设计师对虎嗅表示，其实大多运动品牌，都是从足球、篮球、田径某一项运动起家，再向多品类拓展发展。但品类多元化可能导致lululemon品牌定位稀释。

他提到，从行业案例来看，品类扩张是否稀释定位，取决于“核心品类与延伸品类的关联性”—— 耐克从跑鞋延伸到篮球鞋、运动服饰，因均围绕“运动功能”，未稀释定位；但部分品牌从专业运动延伸到休闲服饰，确实出现定位模糊。

“lululemon2022年后将重点增长空间从瑜伽服延伸到跑鞋，两者同属运动品类，但跑鞋市场竞争激烈，想要将一双千元价位的跑鞋卖成爆款依然有难度。在小红书等社交平台上，不少消费者吐槽，买lululemon跑鞋的人，多少是有点在为爱发电的意味。从运动鞋领域来说，跑鞋市场也已足够成熟和细分。不过，这一扩张的合理性需结合具体产品力判断，而非绝对化否定。”

Chip Wilson的担忧，还清晰体现在财报上。

从业绩增长预期来看，lululemon的财务数据正在敲响警钟，增长的B面，是北美持续“熄火”，中国“续命”。

2025财年一季报显示，lululemon四年来首次一季度净利下滑；国际业务营收同比增长19%，其中中国大陆市场净营收增速达21%。相比上年第一季度，中国大陆市场增速放缓，但还是远超其他地区。2025财年一季度，美洲地区（美国、加拿大）净营收仅同比增长3%。2024财年四季度，中国大陆地区净营收增速46%，美洲地区增速仅为7%。

到2025财年第二季度，lululemon中国大陆表现继续强劲，净营收增长25%（固定汇率下为24%）；中国市场可比门店销售额同比增长17%，其他国际地区增长12%；而美洲地区净营收只增长了1%。

进入2025年，lululemon在中国市场加足马力，发起了进入中国以来最盛大的瑜伽活动Align™十周年，并陆续举办“Scuba动态剧场”等一系列营销活动。

但lululemon也指出，中国大陆一线城市开始出现宏观压力迹象。lululemon在中国下沉市场发力明显，截至2025年初，在中国超过30%的门店位于二三线城市，在下沉市场，lululemon门店正面临高定位与低消费力的矛盾。

重生之路：一场需要勇气的“灵魂复兴”

lululemon创始人Chip Wilson并非一味批判，在公开信的结尾，他给出了lululemon五条需要勇气的“重生之路”：

一是要把产品与品牌重新放回核心，重建知识体系和流程，让创新回归，9个月完成，而不是两年；

二是让创业者精神重新进入董事会；

三是赋能创意领导者，而非财务管理者；

四是停止讨好华尔街而牺牲客户体验；

五是重新找回“缪斯”——那个激发品牌灵魂的女性。

Chip Wilson强调，这个世界并不需要另一个只会追求季度增长的服饰公司，它需要远见，品牌可以持续增长，但增长本身不是成功的象征。

“真正的成功来源于创新和品牌声誉，当这两者稳固，增长会自然到来——而非被强迫推动。道路很清晰，但前提是：lululemon必须拥有一个多元且有远见的董事会。”

实际上，lululemon管理层有在努力让lululemon重回荣光，种种动作都在回应对“创新不足”的质疑。

在9月份的2025财年二季报分析师电话会议上，lululemon高管表示，部分核心系列如 Scuba、Softstreme 等面临消费者审美疲劳，而运动类产品持续增长，因此需调整休闲品类创新节奏。

60%运动类与40%休闲类的比例一直是lululemon产品层面的历史基准。lululemon表示，下半年产品主要聚焦三个重点领域：维持运动品类的增长势头，设计休闲社交类新品，以及为经典款注入新元素。

lululemon下半年将推出 Loungeful 和 Big Cozy 等新品，将新品比例从当前的23%提升至2026年春季的35%，重点覆盖休闲社交类的创新需求，如 Daydrift、BeCalm 等新品已获积极反馈，加上 Big Cozy 等后续款式，预计 2026 年春季能有效改善品类结构。同时加强设计团队。

但当一家公司开始谈论“转型”和“提升新品比例”时，往往意味着它的创新引擎可能早已濒临熄火。

lululemon创始人Chip Wilson，显然不想坐视熄火发生，他用公开信，急迫震醒那个沉浸在数字增长中的巨人。

在Chip Wilson的勾画中，lululemon未来道路已经清晰，重回荣光的答案藏在关于“灵魂”的博弈之中——让创新回归，让“创业者精神”重新进入董事会，并重新找回“缪斯”——那个激发品牌灵魂的女性。前提还有，lululemon必须拥有一个“多元且有远见的董事会”，以最大程度上避免自己成为下一个GAP。

lululemon 的博弈故事并非个案——从耐克到安踏，运动服饰行业都曾面临短期增长压力与长期品牌壁垒的共性挑战。这是无数明星运动公司走过的“创新与短期业绩平衡”经典困境。

当规模成为目标，增长成为信仰，品牌的初心和灵魂是否注定要被牺牲？

在笔者看来，哪条道路都没有“谁对谁错”，而应是 “哪种前提更符合当前行业环境与公司阶段”。

这场博弈的答案也不在于财务报表，而在于那个最简单的问题：当女孩们下一次想买一条瑜伽裤时，她还会第一时间想到lululemon吗？如果答案犹豫了，那么所有的增长，都只是为一场更盛大的落幕支付的费用。