文｜沥金

西贝降价了，生意似乎变好了？

不仅菜品全线降价20%-40%，还免费发放高额代金券，同时改换门头logo和标语——面对之前舆情危机，西贝这波操作实实在在的提振了销量。

但如果细看数据，会发现问题没有这么简单。

销量虽然上去了，但客单价却下去了，超过六成的新客流只用代金券消费。曾经稳坐中高端餐饮连锁领导地位的西贝，正在以降价换销量，亲手稀释自己多年积累的品牌质感。

复盘全局，西贝真正的危机并不是用了预制菜，而是一连串节奏混乱的自杀式公关，降价就是它最近打出的最大昏招。

西贝的一连串出招，为什么是自杀式公关？它自己亲手打破了高质高价的招牌，品牌溢价还能找回吗？预制菜的争议，究竟是企业之过，还是整个行业必须面对的拷问？

西贝门店图 来源：网络

独占生态位，才能卖得贵

西贝之所以能卖得贵，并不是所谓的“质次价高”，而是精准满足了中产人群逛商场时带娃就餐需求的结果。

在周末的商场餐饮楼层观察半小时，会看到大量疲惫的父母推着婴儿车，带着活泼好动的孩子，面对众多餐厅难以抉择。西贝醒目的红白格桌布、明亮的开放式厨房和承诺“25分钟上齐一桌菜”的保证，成为了他们最安全的选择。

西贝卖得贵不仅仅是因为地段、亲子需求等带来的额外成本，本身也是一种对品质的背书。

它贩卖的从来不只是食物，而是一套完整的家庭用餐解决方案。现在主动降价，无疑是自砸招牌，告诉消费者自己“不值得”。

中产消费者为何愿意支付溢价？因为购买的从来不是食材本身，而是其背后代表的明厨亮灶、儿童友好与品质安心的承诺。

降价，尤其是在舆论压力下的被动降价，相当于单方面篡改了这份心理契约，主动向市场承认之前提供的体验，配不上那个价格。

更深层的危机在于，西贝正在将自己拖入一场无法取胜的竞争。

一旦踏上降价之路，它便从自己精心打造的家庭品质餐饮神坛跌落，被迫与大众快餐品牌在同一维度拼杀价格。

消费者会自然而然地开始重新审视，除去“带娃食堂”的场景光环，西贝的产品本身究竟还剩下多少不可替代的竞争力？

西贝代金券 来源：网络

屈从公众情绪，自杀式公关

更进一步来看，西贝自杀式公关的最大问题，在于它放弃了最基本的商业理性，屈从于公众的情绪。

认错和屈从最大的区别是，前者是带着理解和谦卑的倾听，后者则是一种恐慌性的、完全被情绪牵制的被动反应。

这一点从这一轮事件的起点就能看出来，导致西贝上热搜的不是罗永浩的吐槽，而是西贝自己的对抗性姿态。

罗永浩吐槽西贝“几乎全是预制菜还那么贵”，只是一种消费者对就餐体验的不满。显而易见，一家餐饮品牌不可能满足所有人群的所有要求，有人差评再正常不过，但创始人贾国龙却选择直接掏出各种文件，反复强调“我们合规”，甚至扬言要起诉。

将法律合规性置于消费者感受之上，西贝试图用合规证明合理，却忽略了消费者最朴素的感受。

公众对预制菜的看法，无关规范和事实，更多是一种情绪。

预制菜在餐饮行业的使用增加是不可逆的趋势，如何定价又是综合了品牌、营销、人群、地段等各种因素的结果，对普通消费者来说，很难单纯用体感来评判高低。

西贝以为公开自己符合规范的供应链和餐饮加工流程，就能消除公众的质疑，反而因为不符合公众对餐饮行业的想象而激发了更大的对立情绪。

硬刚策略失败后，西贝又迅速转向了另一个极端，开始情感绑架。

奇文《7岁的毛毛：我以为自己再也吃不到西贝了》一出，引发了全网群嘲。

更令人困惑的是，西贝随后又抛出一系列魔幻故事。有顾客声称“不吃饭，也要给西贝充1000块”，有年轻人喊出“我跟西贝同生死”，甚至有视频讲述“我给大爷一碗汤，大爷要送我北京一套房”的离奇桥段。

包括这一轮降价，表面上看是想吸引更多消费者见证西贝的变化，实际上是对公众情绪的应激，反而证实了消费者对西贝品牌价值的质疑。

西贝仿佛陷入了一种魔性循环，从硬刚到底到煽情催泪，每一步都精准地踩在了公众情绪的反面。

西贝释放出的公关信息 来源：网络

东山再起，前提是苟住缓过气

坦率讲，西贝遇到的这一轮困境，外因是当下公众对于预制菜的抵触情绪，内因是不专业的公关，经营上反而没什么问题。

如果对西贝的供应链做个穿透研究，会发现这些企业本身就支撑了国内餐饮界的半壁江山。比如提供水产品预制加工的浙江浔味堂，它同时也是海底捞、外婆家、盒马等众多知名品牌的服务商。

这套由顶级供应商组成的网络，具有很强的通用性，尤其是这里面也不乏西贝自己旗下的供应链企业，它们本身也有对外业务，即便西贝门店业务出现短期波动，凭借其多元化的客户基础，维持稳定并不难。

更不用说，西贝还成立了自有子公司生产定制产品和专用食材，并建立自己的专属牧场和有机基地。西贝开在各大商场的门店，本质上已成为其供应链产品的展示窗口和销售渠道。

在内蒙古武川，西贝拥有12万亩有机莜麦基地；在全国，它布局了华北、华东、华南、泰安四个中央厨房。

这些投入巨大的基础设施，需要规模效应来摊薄成本，西贝门店只是这些产品的消化渠道之一。

除了供应链，西贝经营的基础，还在于支撑那几百家门店的合伙人、团队、经验和知识。他们才是西贝品牌最核心、最值钱的资产。

就像前面说的，西贝是靠精准满足细分人群需求占住的生态位，只要人群还在、需求还在，西贝就永远有缓过来的机会。

前提是别整大活儿了，苟住这一时，缓过这口气。

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沥金点评

西贝这回降价求生，是试图用短期流量挽回长期的品牌价值。

这之所以是个昏招，短期内客单价下调容易，再想涨回去就难了，另一方面也在于，品牌放弃了基本的商业理性，转而去迎合情绪，反而变成了某种恶性循环。

但西贝的经营远未到终局，它背后纵横交错的供应链网络与深耕多年的团队和经验，是它最深厚的生命线，也是中国餐饮工业化进程的缩影。

只要中产家庭“带娃吃饭”的痛点仍在，只要商场餐饮的生态位尚存，西贝便拥有重振旗鼓的土壤。

眼下西贝最需要的，不是继续在降价与煽情间左右摇摆，而是回归商业常识的冷静与定力：停止自我感动的悲情叙事，戒除对流量数据的短期依赖，重新审视那套曾让它成功的“家庭餐饮解决方案”的真正价值。

伤筋动骨不可怕，可怕的是在慌乱中，忘了自己究竟因何而崛起。