（来源：塔木德咨询）
“人效管理”这事儿，很多HR一提就头大。
“各部门一听人效就消失，觉得指标难定、责任难分，也很难达成共识，最后都甩锅给HR，怎么办？”
其实，这是一个非常司空见惯的问题。
很多时候，面对人效问题，老板能够很容易的认识到人效的重要，然后他们会将这种压力传递给HR。
HR呢，只能硬着头皮搞人效管理，最直接的方法就是以人效水平来搞“减人控编”+“强制考核”。
这种人效管理的方式，自然而然的将HR的压力转嫁到各部门负责人身上。
部门负责人一听要“砍预算、缩人头”，立马就跳起来：“活都干不完，还要砍资源”，都是与切身利益息息相关的问题，这样必定会引起对抗。
就算进入到讨论环节，很多中后台部门的管理者认为人效都是前台的责任，他们无法直接负责，自己部门也没办法衡量出其他的人效指标，进而寄希望于人力部门拿出改善方案。
往往这个时候，人力部门也会犯难。那么问题到底出在哪儿？
人效管理常常被误解为“裁员降薪”的代名词，大家自然抗拒。但真正的目的应该是“用额定的投入，去创造更大的价值”，比如流程优化、升级工具、激活团队，而不是单纯的压榨人力。
怎么破局？我们总结了四招，帮你把“对抗”变成“共赢”。即从理念共知、精准定标、合理量效、有效施策四个方面着手：
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绩效理念共知——认知重塑与利益协同
在谈到共知前，我们要先搞清楚双方为什么博弈。
老板要什么？不是省钱，而是用同样的资源撬动更高的业绩。
部门怕什么？活没少干，人却越砍越多，最后恶性循环。
如果我们把人效管理狭隘的理解为人头数和薪酬的控制，各部门都要减人和降薪，活还要完成。
那么活完成了，是不是就说明我们的人效提升了？
但是，减人和降薪以后，活真的能够完成么？今年完成了，明年也可以么？
所以，在这个层面上一定要让管理者理解人效管理不是减、砍、缩、控，人效管理是以提升战斗力和组织力、促进高质量和可续发展为目的的。
但是这样，又会引出来另一个问题，就是如何提升、如何促进？
市面上有一个很常见的误区，提人效就是要管理好分子分母，做大分子，减小或控制分母。
分子代表了产出，广义产出不仅包括业绩，也包括工作价值的产出。
分母代表了投入，是人头数、人工成本、工时等等。
但是，这样可能么？基于现存人员，不太可能。因为在不做任何调整的前提下，通过减小和控制投入，势必会影响价值产出。
在加速人才数量、质量、结构的替换条件下，是可能的，也可以是组织分工、人力替代、数字化替代等手段。
认识是前提，利益捆绑是手段。
这个方式就有很多种，比如部门想要获得更多的资源，就必须证明自己的人效提升到了一定水平，通过人效提升来要资源。
又或者是建立跨部门的人效提升奖金池，如采购与运营部门联合提高人均销售额，采购降本、运营增收来提升人均产出，按贡献分钱。
2
精准定标——指标输出与构建
那么，颗粒度对齐了，指标要如何制定？
这里面的难点是非直接创利的相关部门人效如何衡量？如何证明它对组织业绩的贡献？
针对以上问题，我们在大量的企业实战中提炼了一整套人效指标设计的方法论，借助人效工作坊的形式，通过部门价值链、人效证明、从分到总等方式来衡量部门价值产出。
在工作坊的现场，当我们抛出这些方法的时候，很多管理者还是比较迷茫的。他们想要的更多是类似人均销售额、人均产量这类的指标，似乎找不到就无法说服自己，没法向老板交差。
要解决这个问题，就需要各部门负责人直接参与到人效指标的制定。
因为只有他们才更清楚部门的价值产出，人力部门是不清楚的。人力部门可以给出框架，让直接部门输出结论。只要部门价值能证明，再除以部门人数、人工成本或总工时，部门人效不就有了么。
这就是叫“始有参与，唯有认同”的逻辑。
3
合理量效——基准制定和分析
有了指标，就需要有合理的基准来衡量。
那么这里的问题就是基准值如何设定才合理？这里面又会涉及到两个问题，一是有数据的积累，可以很快的通过数据来判断；二是缺乏数据积累，无法评判。
在这两种情况下，我们认为可以有以下五种方式进行基准的设定：
（1）外部基准：通过外部近身位的竞争对手数据或是同行业的平均数据为标准设定基准线。
（2）内部基准：通过内部标杆业务或部门数据为标准设定基准线。
（3）成长基准：内部有数据积累，且数据逐年保持正增长趋势，那么可以选取近2-3年的平均值为标准设定基准线。
（4）历史基准：内部有数据积累，且逐年下降或波动较大，可以选取3-5年的平均值或某年的特定数值为标准设定基准线。
（5）预设基准：内外部无数据或不完整，这个时候可以结合本部门的运作特点，结合人效的提升计划，人为、直接设定基准值。
通过这五种人效基准值的设定方法，就可以较为合理的来衡量人效，可以直观的了解当下人效水平与目标的差距，同时对差距做相应的分析，寻找根因，进而改善人效。
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合理量效——基准制定和分析
最后，我们还要注意，人效指标的制定不是“纸上谈兵”，必须要有明确的改善策略和行动计划。
守，就是通过人效的预警机制（亮灯机制：红黄绿灯），当部门人效触碰到红线时，就要果断控成本、冻编制，避免整个组织陷入恶性循环。
攻，则是在公司出现业务爆发期，获得发展机遇时，就可以通过组织精进、人力替代、人才激活等手段来实现人效策略的由守专攻。
去年，在我们服务的一家头部家电公司，公司高层提出了3年人数不减，营业额增长30%的目标，通过数字化系统引进、人才结构优化、激励机制变革等进攻性的策略来实现公司人效的整体提升。
除了以上的这些维度，在最终的人效实践落地的过程中，还有个关键点是，得让大家尝到甜头。
我们可以优先选择两个试点部门。比如借助近两年的AI风，可以先帮客服部用AI分析对话记录，把重复的咨询问题做成自动应答模板，释放出20%的人力去做更高价值的客户维系。
等到他们绩效奖金因为人效提升多拿了10%，其他部门也会追着要求，“我们部门能不能也这么搞”。
所以，人效这件事，关键要让各个部门觉得是帮他们解决问题的工具，而不是造成额外的负担。
共识有了，指标实了，策略对了，人效自然不再是“HR一个人的战斗。”