中国的创新生态，推动跨国企业将中国定位为全球创新策源地与价值转化枢纽。
作者｜罗宾
近日，全球知名技术咨询公司Thoughtworks中国区战略重组交易正式完成交割。该交易采用"出售本土业务+保留离岸运营"的创新模式：⾼瓴投资通过收购Thoughtworks中国本地业务，与其建⽴合作关系。同时，Thoughtworks将继续保留其在中国的离岸运营业务的所有权。
在交易前后，安迈企业咨询（Alvarez & Marsal，下称“安迈咨询”或“安迈”）协助Thoughtworks梳理了中国业务现状，并助⼒其制定出售在华本地业务的发展战略；同时，安迈咨询还进⼀步为Thoughtworks与⾼瓴投资在中国区业务重组提供全⽅位战略咨询与交易⽀持服务。
Thoughtworks成立于1993年，因提出并实践“敏捷开发”而被业内誉为“教父级”公司。其2000年初进入中国市场后，曾帮助国内领先的头部科技公司搭建研发管理体系。近年来，随着敏捷开发技术普及、本土对手崛起，加之在金融、电信等关键行业发展受限，其中国业务营收、利润双双下降。
Thoughtworks中国区的业务困境并非个例。IPO早知道对话了Thoughtworks项⽬负责⼈、安迈咨询董事总经理贾缙，他结合本案例，探讨了跨国企业在中国的战略选择。贾缙表示，经安迈建议，Thoughtworks最终选择的方案既保留了中国的人才团队，又规避了潜在市场风险。这证明了跨国企业在华发展面临的抉择不再是简单的“留下”或“离开”，它们可以在提升运营效率的同时，持续受益于中国市场的创新动⼒与⼈才优势。
安迈咨询是全球领先的重组与业务提升顾问机构，在中国设有超百人专业团队。近五年内，安迈中国团队规模扩大了三倍。安迈咨询的服务贯穿战略诊断与业务重构⽅案设计，并深度参与到最终交易执⾏的各个环节，涵盖尽职调查、交易架构设计、实施⽀持、税务筹划等全流程。
贾缙所在的绩效提升团队现已成为安迈在中国增长最快的业务部门之一，专注于为企业提供运营优化、数字化转型以及跨境业务增长方面的专业意见。
以下系贾缙与“IPO早知道”的对话精选：
Q：IPO早知道
A：贾缙 安迈咨询董事总经理
来源：受访人提供IPO早知道：Thoughtworks中国业务重组项目中，安迈如何帮Thoughtworks梳理核心目标并给出方案？
A：Thoughtworks是IT服务行业中的一家很知名且很受尊重的公司。它是敏捷开发论的倡导者和力行者，因此在业界一度是“教父级”的存在，享有巨大的先发优势。
2017年，Thoughtworks曾被私募机构Apax Partners收购，后又于2024年第四季度完成私有化退市。退市后，Thoughtworks的新一任CEO需要重整公司业务使其盈利回升，但公司在中国的业绩下滑的同时，中国业务体量较大，有着全球20%的员工。CEO意识到需要为中国业务的困境找到应对方案。
Thoughtworks在2024年年底接触我们，希望我们为其中国战略做评估和梳理。当时，我们提出多个选项，包括寻找中国本土企业合资；或者继续加大在中国的投入，做业务转型（turnaround）。
结合他们的优劣势与市场环境进一步分析后，我们建议要么为业务找到适合其下一步发展的战略投资人，要么加大投资做业务转型，因为他们在人工智能的AI for Software Engineering（下称“AI for SE”，AI赋能软件工程）领域也非常强，未来通过转型，也有潜力在该领域获得领先的市场地位。
IPO早知道：哪些因素促使Thoughtworks选择“出售本土业务+保留离岸运营”的交易路径？
A：Thoughtworks的控股股东Apax最终更多地考虑到市场环境因素，选择了为中国业务寻找战略投资人。
我们建议中国业务不要全部出售。首先，公司在中国的业务分两块，分别服务中国市场和海外市场。其海外业务已经具有一定的业务规模与盈利能力，但当前整个AI行业都面临着政策不确定性所带来的挑战，这一潜在风险有可能影响Thoughtworks对客户服务的连续性。
第二，Thoughtworks中国团队规模很大，人员素质很高。Thoughtworks的工程师文化极浓，这也是它在业界受到尊崇的原因之一，公司并非依靠传统的绩效管理方式，而是通过招募真正热爱技术的人才，提供略高于市场的工资但不考核绩效，去激发创新。Thoughtworks中国团队贡献了许多创新案例，尤其是在金融和汽车行业。如果业务全部出售，对企业来说将有巨大损失。
综合以上因素，我们最终提供的方案是剥离服务中国本土市场的业务部门出售，并保留在中国市场的一部分团队和研发中心。
交易的核心围绕“人”，买方能高效承接企业文化
IPO早知道：所以整个并购交易的很多方面是围绕这个公司去设计的。高瓴投资有哪些独特优势，让Thoughtworks选择其作为公司重新规划中国业务的合作伙伴？
A：首先，买方要能够理解、接受Thoughtworks特别浓厚的工程师文化，如果买方希望做纯财务收购，其实并不能在收购后马上看到财务改善。第二，这家企业的核心资产就是人，交易在设计的时候，要能保证这些员工的连续性。
基于公司在AI for SE领域的先进性，买方的现有portfolio（投资组合）或业务要与之有协同性，才可能发挥出Thoughtworks的这些优势。在交易前，高瓴的portfolio里有20多家企业已经是Thoughtworks的客户，交易后可以很快产生协同效应。同时，高瓴在AI、机器人领域也有很多布局，Thoughtworks的加入将很好地补足高瓴在AI领域的版图。而且高瓴自己有成熟的数字化团队，他们了解对如何高效地激励这样的软件开发团队。
IPO早知道：交易涉及Thoughtworks、高瓴、员工等多方，安迈在平衡各方诉求时遇到的挑战是什么？
A：这一点非常有意思。我们与双方接触的时候，Thoughtworks和高瓴同时向我们提出，要求交易中保证两点——业务连续性和员工体验的连续性。因此，我们在项目开展过程中处理很多问题时都需要考虑这两点，并且将不同情况的员工个体问题都纳入到整体考量之中。
IPO早知道：在本案交割之后，安迈会继续为Thoughtworks提供企业咨询服务吗？
A：目前双方还在商定中。如果我们继续服务Thoughtworks,我们希望能帮助公司通盘考虑提升业务的各种可能。另外，高瓴所收购的业务部分，如果需要我们的建议，我们也会协助他们做好中国业务的业绩提升。
创新的第一案例多源于中国，外企战略选择应超越“去与留”
IPO早知道：刚才多次提及Thoughtworks中国团队的创新能力，有具体的例子吗？
A：Thoughtworks曾与一家商业银行合作，他们很早就开始利用人工智能技术服务于银行的客户管理、个人授信领域的效率提升，当时在业内具有引领性。然而受限于企业资质问题，公司在金融领域的业务拓展能力受到一定的限制。但在分拆出售完成后，高瓴有望帮助Thoughtworks在中国找到更多的业务扩展的突破口。
IPO早知道：此次并购对安迈分析、执行跨国企业的中国市场战略重构的标杆性意义是什么？
A：这个案例是整个大环境变化下的一种应对趋势的体现。我们一直在研究跨国企业在中国的发展路径到底是什么，因为现在中国市场对于很多跨国公司是最为重要但同时又是最具挑战的市场之一。
复杂的外部市场环境、本土玩家崛起等因素下，跨国企业在华经营肯定比前几年难。以前中国增量市场大，外资光环帮助跨国企业轻松获利，例如Thoughtworks曾经在中国的一大部分营收来自于培训业务。但现在外企首先要想清楚“我靠什么能在中国市场立足”，回归本质。
跨国企业还应当重新审视管理模式。在这方面，相较而言，美资企业授权更充分，中国区的管理层大部分是中国人，更贴近本地市场；但还有很多外资企业自进入中国市场以来一直延续着外派管理层的方式，这种管理模式让中外管理层的想法常常难以达成一致。
所有跨国企业都面临同样问题：必须通盘考虑未来布局，想清楚“中国对自己来说，重要价值到底是市场、创新来源还是人力、产能来源”。若离不开中国市场，接下来就要“比中国更中国”。
梳理清楚后，也有几种路径去执行自己的战略，如合资运营、“中国+1”的供应链/市场布局策略、业务拆分重组，即出售吸引力不大的业务，并保留中国人才与创新优势。而安迈的解决方案包含多元化服务的组合，能以更高的灵活度协助客户做出业务决策。
IPO早知道：科技行业的一大特点是变化快、轻资产、重人力，Thoughtworks的重组路径在其他传统行业（制造、零售、汽车等）也同样适用吗？
A：我没有去跨行业进行比较，但不管是轻资产的科技行业，还是在重资产的制造业、零售业等，中国的创新能力都是外资企业看重中国市场的重要原因。很多创新业务的第一个案例都发生在中国。汽车行业就很典型，如果你想去做新能源车，最先进的尝试都在中国。新的业务即使在中国没法盈利，这些尝试的成果在海外市场商业化，也能够为企业创造不错的利润。相比之下，很多创新在海外难以得到尝试。
大模型能力未及商业化部署标准，企业级应用前提是场景适配与数字化准备
IPO早知道：跨国公司业务重组给买方带来了并购机会，买方是什么样的机构？有哪些特征？
A：买方并没有一种明确的画像。例如从此次星巴克中国股权出售案的竞购情况看，最初参与竞购的有30多家机构，这说明很多机构在资金体量、运营能力或资源协同能力都具备了接手的实力或信心，或者有类似的并购想法。
我们认为外资企业在中国运营的业务，被买方接手管理后做turnaround的成功概率很高，一是因为有运营实力的买方越来越多，二是因为过去外企在中国享有了较多红利，而现在到了“挤水分”的阶段，它们在成本、供应链效率等很多方面都有改善空间。
IPO早知道：PE并购后如果要实施数字化转型，如何定义数字化转型成功？
A：PE基金如果希望去做企业的turnaround，极少会真正去推动数字化转型，因为企业做数字化转型需要多年持续高投入（如数据治理、系统部署），练内功的时间是要以“年”计的，但PE的持有周期难以匹配。
基金更倾向短期运营优化，例如通过缩减人员、关店、砍库存、挤供应链等举措快速提升EBITDA。并购案例中，除了高瓴操盘百丽鞋业这类深度数字化改造项目外，多数PE关注的是财务指标修复。
很多数字化转型成功的核心指标，包括数据资产质量、流程智能化程度等，难以在基金存续期内转化为可量化的财务回报，因此在PE并购项目中也难以有优先级。
IPO早知道：现在大家部署大模型也很快，目前有没有给企业带来真正的影响？
A：当前大模型远未达到商业化部署的标准，仅适用于个人效率的提升。商业场景的容错率低，但目前大模型的幻觉在商业部署的情况下很容易引发重大损失。
虽然很多企业都在谈AI的应用，但在应用之前要做好大量的准备。一方面，一些企业可能在“拿着锤子找钉子”，并非从业务流程痛点中引入AI的解决方案，而是主观寻找业务场景与AI去匹配，企业应该避免走入这样的误区。
另外，人工智能转型与数字化转型一样，需要很高的前置投入，包括数据清洗、分领域的知识库构建、安全容错机制设计等基础工程，大部分企业还难以实现。但一旦这些准备工作做好了，AI能帮助企业提供很多未知的价值。
IPO早知道：还有跨国企业加大在华投入的案例吗？
A：一些企业正通过"China for China"（CFC）战略加大投入，例如重新梳理组织架构，设计中国专属管理架构，让本地团队能快速决策；或是把全球统一IT系统拆分成中国与全球的系统，使其更贴近中国市场，这些都是投资。无论何种路径，都是为适应中国市场做调整。