作者| 蓝鲨消费 张二河

洋品牌的“卖身”故事，正在接连上演。

11月10日，CPE源峰宣布与美国餐饮品牌汉堡王达成战略合作，双方将成立合资企业（“汉堡王中国”）。

本次交易，CPE源峰将向汉堡王中国注入3.5亿美元的初始资金，用于支持其餐厅门店扩张、市场营销、菜单创新以及运营能力提升。交易完成后，CPE源峰将持有汉堡王中国约83%的股权，RBI将保留约17%的股权。

在此之前，深耕中国市场26年的咖啡巨头——星巴克中国，正式宣布与博裕资本（Boyu Capital）达成战略合作，双方将成立合资企业运营中国区零售业务，博裕资本以约40亿美元的对价获得合资企业至多60%的股权，星巴克则保留40%股权并继续拥有品牌与知识产权所有权，通过授权经营获取长期收益。

不论是汉堡王中国，还是星巴克中国，都是“洋品牌”在收回中国大陆全面运营权后，首次引入中国控股股东，折射出“洋品牌”在中国本土市场战略方向的变化。

变化的不仅有汉堡王、星巴克，还有Costa Coffee。据彭博消息，瑞幸咖啡（LKNCY.US）大股东大钲资本正考虑竞购英国连锁咖啡品牌Costa Coffee，Costa Coffee目前的持有者可口可乐正考虑将其出售，但相关讨论尚处于初步阶段，尚未做出最终决定。

如今，“洋品牌”也到了不得不变的时候了。

“洋品牌”打不过“路边摊”？

曾几何时，贴着“洋品牌”标签就是品质神话与审美标杆的保证；如今，它们却在中国的市场浪潮与国货精品的强势崛起中，显出颓势，甚至跌落神坛。

星巴克作为全球咖啡巨头，1999年进入中国，出于各种考虑，长期维持直营模式。其门店大多位于核心商圈，租金和人力相对较高。但其精准锚定了追求西方生活方式、有消费能力并渴望社交空间的都市白领和精英阶层，成功打造了一种“咖啡体验”和“第三空间”的生活方式，商务人士和中产很愿意在这里坐下聊天。因此，即便是咖啡产品卖得很贵，一杯动辄三四十，四五十的也有，不影响很多人买单。

但最近几年，星巴克的“直营+第三空间”模式，遭遇了本土咖啡品牌的严峻挑战。瑞幸、库迪等咖啡品牌，以“9.9元/杯”甚至更低价格抢占市场，吸引大量对价格敏感的年轻消费者。他们高频推出新品，不断调整口味，并经常整活营销，打造爆款咖啡（例如生椰拿铁、橙C美式）。

受此影响，星巴克在中国市场的占有率迅速下降。数据显示，到了星巴克在中国的份额仅有14%，远落后于瑞幸的35%和库迪的18%。

虽然在刚刚发布的2025财报中，星巴克中国已经连续四个季度实现增长，其中第四季度营收达到8.316亿美元，同比增长6%，开店总数也来到8011家。但相比之下，瑞幸的业绩更好。2025年第二季度财报显示，第二季度瑞幸咖啡总净收入为123.59亿元人民币，同比增长 47.1%，在中国市场的门店总数达到26117家。

与星巴克相比，汉堡王在中国市场更像是一个“隐身人”。麦当劳、肯德基进入中国市场十多年后，汉堡王才在2005年进驻中国，首店开进上海静安寺附近的小洋楼，主打“火烤纯牛肉”，试图在“更高级的快餐”赛道上讲一个与众不同的故事。

但在随后的七年时间内，汉堡王在中国只开出52家门店，彻底错过了中国快餐市场完成“心智教育”的黄金时代。2012年，汉堡王将中国业务交给土耳其特许经营商TFI集团，开启加盟狂奔。但快速扩张也带来了质量失控和选址受限等问题。2025年2月，RBI集团收回了汉堡王中国近100%的股权。

在今年2月份的财报会议上，RBI集团高管曾谈及汉堡王中国的表现。CFO Sami Siddiqui表示，2024年，RBI集团的餐厅整体数量增长了3.4%，但是汉堡王中国餐厅数量减少了约100个基点。Sami同时透露，汉堡王中国餐厅的单店平均销售收入较低，仅为法国1/10。

门店数量上，根据汉堡王官网信息显示，截至今年9月份，汉堡王中国在门店总数约1300家，而2023年年底时，这一数字还是1587家，2024年年底时为1474家。近一年来，北京、上海、安徽、重庆、福州等多个城市均出现了闭店的情况。有消费者表示，部分城市一周关了6个店。

但与此同时，与汉堡王同品类的不少品牌都在加速扩张。窄门餐饮数据显示，截至今年11月12日，在炸鸡汉堡品牌里，门店数排名前10位的分别是：华莱士、肯德基、塔斯汀、正新鸡排、麦当劳、临榆炸鸡腿、享哆味汉堡炸鸡、德克士、叫了只炸鸡、叫了个炸鸡，汉堡王中国仅仅排在12位。

在竞争激烈的中国市场中，“洋品牌”甚至还打不过正新鸡排等“路边摊”。

“洋品牌”的本土化困境

在中国市场开放初期，面对尚未成熟的国内商业生态，“洋品牌”凭借其新奇的品类、标准化的服务流程与成熟高效的管理模式，迅速占据了市场高地。这种由“稀缺性”与“专业性”构筑的竞争优势，成为它们在中国市场所向披靡、实现快速扩张的关键。

但最近几年，“洋品牌”开始变得步履蹒跚，其背后的原因是多方面的：

一方面，是源于消费者对于“洋品牌”祛魅——曾被视为品质与身份象征的“洋品牌”，其光环正在中国快速褪色。面对更懂本土、更快迭代的国产品牌，以及价值观驱动、热衷“平替”的Z世代消费者，它们昔日的优势正加速瓦解，市场攻守彻底易形。

另一方面，是“洋品牌”越来越“不懂”中国市场了。

汉堡王的“本土化战略”成效不显。在产品方面，汉堡王一直主打火炉现烤独特烟熏焦香风味，在中国市场却遭遇水土不服，部分消费者觉得口感太干太硬。随后汉堡王向当劳、肯德基看齐，推出了牛腩笋椒汉堡、猪肘堡及干脆面脆鸡堡等创新单品，但却偏离了自身特色。

被诟病更多的是汉堡王的营销。提到对汉堡王的印象，有消费者表示，“基本看不到啥营销宣传，这么多年就看到一个和愤怒的小鸟还有猫和老鼠的联名”。

一位消费者在网络社交平台评论道：“汉堡王目前最大的痛点在于，没有人会觉得吃汉堡王是一件很潮的事情，甚至大家会觉得吃汉堡王是一件很土的事情。”

星巴克的“第三空间”在中国也遭遇发展困境。在咖啡成为刚需的时代，人们或许更愿意去接受一杯不超过10元的咖啡。同时，快节奏的生活方式，也让坐在宽敞的空间喝咖啡有点奢望。

而星巴克的决策链条过长导致产品创新滞后。2025年，本土品牌平均每月推出5款新品，而星巴克仅为2款。同时，直营模式下的高人力成本、高租金成本，使其无法参与本土品牌的价格战。

更为关键的事，最高管理层对于中国市场不懂却“指手画脚”。星巴克创始人舒尔茨在2024年6月接受知名商业播客节目《 Acquired 》采访时，还表达了对手机 App 的不满——他认为，“屈服于手机应用”成了“阿喀琉斯之踵”，因为这个“越来越没有人知道会被带到何方去”的渠道会侵蚀“星巴克之所以是星巴克”的原因，破坏优质体验，使咖啡沦为一种普通商品。这在中国高度数字化的市场中显得格格不入。

相比于瑞幸、库迪、幸运咖、华莱士、塔斯汀等本土品牌，星巴克，汉堡王等外资基因与中国市场的快速迭代存在“水土不服”。

“卖身”换增长

事实上，不少“洋品牌”在经过多年高速发展后，一些弊端都暴露出来。比如，百胜集团之前为了控制中国市场，力推直营模式，导致门店租金和用人成本过高，拖累了扩张速度。同时，洋品牌总部对中国市场的数字化进程反应较慢，百胜中国旗下各个点餐APP很难用，产品也没有本土化。2015年第三季度，百胜中国销售额仅增长2%，低于市场预期，引发百胜股价大跌。

到了2016年，美国百胜餐饮集团宣布，将百胜中国分拆，并独立上市。百胜集团不再持有百胜中国股份，而是坐收品牌租金，额度为百胜中国营业收入的3%。新引进的春华资本和蚂蚁金服，成为百胜中国最重要的股东。此后，百胜中国通过特许经营模式在下沉市场快速扩张，门店数量从7300家增至17000家。

麦当劳身上也发生了同样的故事——2017年，麦当劳将其中国内地及香港业务80%股权，出让给中资（中信系）主导的财团。新成立的金拱门（中国）有限公司，负责中国内地及香港的运营。通过这次转型，麦当劳在中国的业务只占20%股权和品牌所有权，再无主导权。借此，麦当劳中国也焕发了新春。

星巴克中国“卖身”博裕资本、汉堡王中国“卖身”CPE源峰，也想要复制同样的成功。

在消费领域，博裕资本曾参与投资了阿里巴巴、京东物流等明星企业，更为重要的是，博裕资本曾经投资过蜜雪冰城和塞尚乳业，前者是新式茶饮赛道的“门店王”，而后者不仅是星巴克的供应商，也与星巴克的“死敌”瑞幸有过合作。此外，博裕资本还在今年5月完成了对北京SKP商场42%-45%股权收购，在商业地产和物业管理方面有着丰富的经验。

根据双方公告，在合作模式上，博裕资本并非简单的财务投资者，而是深度参与星巴克中国的运营管理。博裕资本将主导星巴克中国的下沉市场拓展，推出“加盟+直营”的混合模式，其中下沉市场门店以加盟为主，由博裕资本筛选符合条件的本土加盟商，并提供供应链支持；一、二线城市核心门店仍保持直营，保证品牌调性。

综合来看，通过引入加盟模式降低运营成本，通过与被投企业合作提升供应链效率和数字化能力，通过本土化的产品创新贴合下沉市场消费者需求，这是博裕资本“入主”星巴克中国最主要的任务，也能从本质上帮助星巴克嫁接本土的“效率基因”。

而收购汉堡王中国的CPE源峰，之前持续深耕连锁消费服务领域，先后投资了包括蜜雪冰城、爱尔眼科、老铺黄金、泡泡玛特、美丽田园、雍禾植发、丝域养发在内的多家企业。

在其推动下，蜜雪冰城完成万店规模与下沉市场渗透，泡泡玛特实现全栈自营IP运营与全渠道扩张，老铺黄金夯实了高端化定位与门店升级……此次入主后，CPE计划从产品创新、数字化、供应链等多维度重构汉堡王中国，复制“投后运营”经验。

其中一个重要的计划是，双方联手推动将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约1250家，拓展至2035年的4000家以上。

对中国市场而言，“洋品牌”面对的不是一个被简单复制的“海外分站”，而是一个高度独立、动态演进的新型商业试验场。这里的消费者要求更高、变化更快，决策周期更短，品牌不仅要与全球巨头同台，还要迎战快速崛起的本土力量，在口味创新、供应链韧性、文化共鸣与组织敏捷性等各项能力上不能有短板。