作者丨牛刀财经 王芮

2025年10月，美妆行业的平静被一笔332亿元的“天价交易”打破。

欧莱雅以40亿欧元拿下开云集团旗下Creed、古驰、巴黎世家三大奢侈品牌50年美妆授权，紧接着CEO叶鸿慕又释放出与阿玛尼集团洽谈合作的信号。

这一系列密集动作，绝非简单的“逆周期抄底”，而是叶鸿慕带领欧莱雅，在行业分化期主动打响的“奢侈美妆生态控制权争夺战”。

当雅诗兰黛深陷业绩泥潭、新兴品牌加速分流市场时，叶鸿慕的高端化布局，正在重新定义美妆巨头的竞争规则。

01 332亿收购的深层逻辑

在叶鸿慕的战略蓝图中，此次收购的核心远不止获取几个奢侈品牌的美妆代理权，更关键的是通过“50年长期授权”条款，锁定未来半个世纪的核心奢侈资源。

当下美妆市场，“高端化红利”已逐渐替代“大众市场增量”成为增长核心，这种“长期绑定”策略堪称一步关键棋。

既规避了奢侈品牌短期合作的不确定性，又为竞争对手设置了难以逾越的壁垒，将行业核心资源牢牢握在手中。

从行业趋势来看，奢侈美妆已是增长最快的细分赛道。

数据显示，单价200欧元以上的小众高端香氛市场增速，是整体香水品类的3倍之多；Creed在天猫千元以上香水销量榜中占据两席，其450美元一瓶的新品更是稳稳占据奢牌定位。

此前欧莱雅在这一领域仅靠伊索（Aesop）单点突破，此次将Creed纳入麾下，瞬间补齐高端香氛短板，形成“伊索+Creed”双品牌矩阵，覆盖不同层次高端消费需求，进一步完善了叶鸿慕规划的高端产品版图。

更值得关注的是，这次收购复制了欧莱雅“品牌孵化”的成功路径，而这正是叶鸿慕团队擅长的运营模式。

回顾阿玛尼美妆的发展，加入欧莱雅后仅4年销售额便突破5亿欧元，核心在于欧莱雅将奢侈品牌的“调性优势”与自身“渠道、营销、供应链能力”深度融合。

如今面对古驰、巴黎世家等品牌，叶鸿慕同样能凭借欧莱雅全球30万个销售网点、成熟的数字化营销体系，快速将品牌势能转化为市场份额。

而开云集团选择合作，也正是看中了叶鸿慕团队在“奢牌美妆运营”上的独特能力，在行业运营成本同比增长3.5%的当下，欧莱雅的精细化运营能实现“调性不降、利润提升”的平衡，这是其他美妆巨头难以比拟的优势。

02 雅诗兰黛衬托欧莱雅

叶鸿慕推动的欧莱雅高端化布局，在雅诗兰黛的业绩困境衬托下更具冲击力，二者的差距本质是高端化路径的分野，而这种分野也为欧莱雅的战略跃迁奠定了基础。

2025财年，雅诗兰黛深陷增长泥沼：全年有机净销售额同比下滑8%，营业利润亏损7.85亿美元，中国市场同比下滑6%，即便海蓝之谜、TomFord等高端品牌奋力支撑，仍难改整体颓势。

反观欧莱雅，前三季度销售额达328.07亿欧元，可比增长3.4%，北亚市场更是结束两年停滞实现0.5%正增长，高端化妆品部的复苏成为关键引擎。

这一鲜明对比，直接印证了叶鸿慕“多品牌矩阵+生态协同”路线的有效性。

雅诗兰黛依赖“单一品牌深耕”，如押注海蓝之谜实现双位数增长，但这种模式抗风险能力弱，核心品牌增长放缓便会拖累整体。

叶鸿慕则为欧莱雅搭建“收购-孵化-协同”闭环：收购专业护发品牌ColorWow后，与旗下卡诗共享沙龙渠道；拿下皮肤科学美容品牌Medik8，补充修丽可所在的功效护肤赛道，形成“高端美妆+专业护理”立体布局，有效分散市场风险。

当雅诗兰黛还在为TomFord整合效果焦虑时，欧莱雅高端化妆品部在中国大陆市场的增速已连续两个季度超整体美妆市场，兰蔻、赫莲娜的明星产品创新更带动事业部复苏，多品牌生态的优势持续释放。

在路径优势凸显的基础上，叶鸿慕进一步推动欧莱雅实现战略定位的跃迁，从“品牌管理者”升级为“奢侈美妆生态构建者”。

与开云集团的合作中，除拿下Creed、古驰、巴黎世家50年美妆授权，双方还约定共同探索“健康长寿科学领域”，意味着欧莱雅将跳出化妆品本身，围绕奢侈品牌的“生活方式属性”拓展多元场景：

一方面在产品端，融合古驰时尚基因推出联名彩妆、香氛；渠道端借助开云线下精品店触达高净值人群；另一方面在营销端，通过“美妆+时尚秀场”“美妆+艺术展览”强化奢侈调性，构建起对手难以复制的生态壁垒。

从行业视角看，这一转型恰逢其时。埃森哲数据显示，奢侈品牌竞争已从“产品驱动”转向“用户驱动”，“内容力+社区力”成为关键。

叶鸿慕团队依托欧莱雅多年积累的用户数据，为奢侈品牌提供精准洞察：

针对中国Z世代推出个性化定制香氛，通过社交媒体打造“有温度的内容生态”，让奢侈美妆从“遥不可及的符号”变为“可体验、可共鸣的生活方式”。

这种运营能力，既是开云等奢侈集团选择合作的核心原因，也是欧莱雅在高端化赛道持续领先的关键底气。

03 叶鸿慕的三大挑战

尽管收购前景可期，但叶鸿慕仍需带领欧莱雅应对三大挑战。

首先是品牌调性与市场规模的平衡问题。

要知道，奢侈品牌的核心竞争力在于“稀缺性”，而欧莱雅擅长的“规模化运营”可能稀释品牌奢侈属性。

例如Creed一直以“手工制作、限量生产”为卖点，一旦欧莱雅扩大产能、增加销售渠道，可能引发老用户不满，如何在“规模增长”与“调性维持”间找到平衡，是叶鸿慕团队需解决的首要问题。

其次是多品牌整合的协同风险。

目前欧莱雅旗下已有兰蔻、赫莲娜、伊索、Creed等多个高端品牌，加上未来可能合作的阿玛尼，品牌矩阵日益庞大。

如何避免内部资源争夺、实现差异化定位，考验着叶鸿慕的管理能力。

此前雅诗兰黛就因旗下品牌定位重叠，导致内部竞争加剧、影响整体效率，这一教训值得叶鸿慕团队警惕。

最后是消费环境的不确定性。

虽然高端美妆抗周期能力较强，但如果全球经济复苏不及预期，高净值人群消费意愿可能下降。

此外，中国市场作为高端美妆核心增长极，消费者需求正从“品牌崇拜”转向“理性消费”，新兴国货高端品牌加速崛起，叶鸿慕若不能及时调整本地化策略，可能错失市场机遇。