作者｜新摘商业评论 番茄酱

在存量博弈的零和游戏中，商家的生存策略必须从 “ 被动跟随 ” 转向 “ 主动破局 ” ，其核心在于构建更具韧性的渠道结构和更可持续的经营模式。

“双11”悄然落幕，双十二马上开启。大众不难察觉到，今年的“两双”氛围，与往年相比明显趋于平静。

商家不再彻夜备战，消费者也不再为凑单绞尽脑汁、亢奋地“做奥数题”算满减，这场曾经推动中国电商高速发展的购物狂欢，正逐渐回归日常节奏。

这种“降温”并非偶然，背后是整体市场增速的实质性放缓。从宏观数据来看，增长动能的减弱更为清晰。

根据国家统计局数据，实物商品网上零售额从2020年的9.759万亿元增长至2024年的13万亿元，然而这五年间，同比增速已从14.8%逐年下滑至0.49%。

0.49%的增速已逼近统计误差的边缘，几乎等同于零增长。这不只是简单的“增长放缓”，而是一个具有标志意义的临界点，清晰宣告了纯粹依赖用户增长与渠道扩张的“人口红利”已彻底见顶。

随着红利消失，行业竞争的基础逻辑也发生了根本性转变。那个依靠流量爆发和资本输血就能高歌猛进的野蛮生长期，已正式落下帷幕。当前，电商行业正不可逆转地步入“出清期”——一个存量博弈激烈、刺刀见血，企业必须依靠实力生存的新阶段。

在此背景下，盲目追求规模扩张的模式逐渐失灵，竞争的核心从“速度与规模”转向“效率与可持续性”。能够在这一阶段胜出的企业，必将回归零售的本质，不仅需要通过极致运营效率构建可持续的低价能力，还需要以健康现金流作为抵御风险的盾牌，凭借长期主义的战略定力穿越周期。

而这，注定是对行业内功的严峻考验。

一、硝烟四起：阿里仍是现金王

今年以来，电商平台从多维度面临的增长压力已有目共睹，中国电子商务研究中心数据显示，截至2025年6月，全国电商从业者数量同比减少12.5%。

商务部数据显示，电商平台商品的平均毛利率较五年前下降了8.3个百分点，多数商家的净利润率已不足5%。广告投入的回报率也在大幅下降，2020年投入100元广告费能带来500元销售额，而到2025年，同样的投入仅能产生200元回报。

无论是平台间的“价格战”，还是海量商家在有限流量池中的搏杀，都迫使企业将大量利润投入到营销中，这不仅持续压低毛利率，还让“增收不增利”成为普遍困境，这也在近期的几家电商巨头的Q3财报中有所体现。

“丢掉幻想，准备斗争”。在行业看来，巨头同时“遇坎”，恰恰印证了“出清期”的核心特征。

第一，竞争无差别化。无论你的模式是重是轻，是服务至上还是价格至上，最终都要被卷入同一场综合能力比拼中。没有一种模式能高枕无忧。

第二，是增长代价高昂，在存量时代，获取每一点增长的边际成本都在急剧上升。“增长”本身正在变得“不经济”。

当大盘增速逼近零，任何一家企业的增长，都必然意味着竞争对手份额的流失。竞争从共同做大蛋糕，变为残酷的存量切蛋糕，甚至是直接从别人盘子里抢肉吃，刺刀见红的贴身肉搏成为常态。

即时零售大战在2025年白热化，本质也是电商行业从“增量争夺”转向“存量博弈”的必然产物，这场战役的激烈程度，远超以往的外卖或网约车大战牵扯的是平台未来的生存权。

数据显示，即时零售市场规模已达万亿级且增速显著，商务部国际贸易经济合作研究院发布的《即时零售行业发展报告(2024)》显示,预计到2030年,我国即时零售市场规模有望突破2万亿元；与此同时，消费习惯已从“应急需求”演变为“全场景、全时段、全品类”的常态化需求，市场基础不断扩大。

在这场消耗战中，现金储备成为决定企业生存与战斗能力的关键筹码。基于此，在即时零售大战硝烟四起的当下，阿里是最有希望“笑到最后”的那个。

财报显示，阿里巴巴的现金及现金等价物1351亿元、短期投资1932亿元、短期流动资产中的股权证券及其他投资453亿元，若算上长期流动资产中2000多亿元可变现的股权证券及其他投资，阿里的现金与其他流动投资合计5738.89亿元，是中国互联网企业中当之无愧的“现金王”。

这意味着，其拥有参与持久战的“弹药储备”。在即时零售消耗战中，阿里能够承受短期利润下滑，也能通过500亿生态补贴、整合饿了么、飞猪等产品矩阵，构建“线上购物+即时配送+旅游消费”的闭环，其目标不仅是抢占市场份额，更是要通过生态协同，实现“远场电商流量”与“近场线下场景”的迁移融合。

在行业看来，阿里的现金优势为其提供了两大关键能力。

一是多线作战的容错空间，即便在即时零售投入巨大时，仍能同步支撑云计算、AI等长期战略业务；二是对商家和骑手的补贴能力，通过降佣金、发补贴快速吸引用户。

值得注意的是，就在阿里、京东和美团在即时零售领域激烈厮杀之际，拼多多却保持了战略定力，避免了资金的分散消耗，“任凭风浪起，稳坐主业务”，让行业看到了另一种破局之道。

二、破局之路，稳健中的创新

巨头的战略分化，让行业看到出清期的两种破局之道。阿里凭借现金储备试图通过生态协同打一场立体战争，拼多多则避开正面消耗，从商品源头和产业带升级构建护城河。

这种聚焦主业、回归商业的基本面之举，也让行业回归本质，进行深层思考：如何以更低的成本、更高的效率，持续地满足用户需求？如何构建起穿透周期的能力？

换句话说，商业竞争的逻辑已从流量争夺转向了系统效率的比拼。当增量市场见顶，企业必须向内挖掘潜力，通过精细化运营和技术赋能，将每一分成本都转化为用户可感知的价值。

比如，在供应链端，模式正在从“产什么卖什么”向“要什么产什么”转变。C2M（客户直连制造）和F2C（工厂直达消费者）模式的兴起，核心在于砍掉不必要的流通环节，实现从源头控本和快速反应。

一些新兴品牌能够提供高性价比商品，秘诀正是在于通过数据洞察精准指导工厂生产，大幅降低了库存风险和传统渠道加价，这意味着，低价的能力前置到了研发和生产阶段，而非仅仅停留在销售环节的降价。

在行业看来，当前主流电商平台的策略调整，也印证了这一趋势的不可逆转。

如今，强化“价格力”成为行业共识，放眼主流平台，不乏设立专属频道，直接链接源头工厂、提供高性价比商品之举，在今年大促期间，资源也更倾向于向具备原创能力和独特价值的品牌倾斜，例如通过延长新品孵化周期、增加扶持数量、拓展曝光场景等方式，助力品牌成长。

这些举措不仅将重塑行业的竞争格局，更将培育出一批具备竞争力的企业，它们依靠的是内生的、坚实的效率优势，而非一时的市场红利。

最终，这场洗礼将使行业根基更为稳固，让消费者长期受益，并为经济的高质量发展注入持续而健康的活力。

三、守好本分，蓄势深蹲

而对广大商家而言，行业“出清期”的到来，意味着过去那种依赖单一平台流量红利、靠简单粗暴的价格战就能轻松获客的时代一去不返。在存量博弈的零和游戏中，商家的生存策略必须从“被动跟随”转向“主动破局”，其核心在于构建更具韧性的渠道结构和更可持续的经营模式。

首先，规避风险的首要原则是“不把鸡蛋放在同一个篮子里”，实施积极主动的多平台布局战略，当平台政策变动、流量成本高企或竞争环境恶化时，孤注一掷的商家将首当其冲，丧失议价能力和抗风险空间。

国信证券研究院的数据显示，2022年，国内电商CR2（两家企业的集中率）集中度为60%，CR5为84%；而截至2025年年初，CR2已降至57%，CR5则飙升至93%，形成头部集中、尾部出清的“锤型”格局。

传统的“双强争霸”格局正在松动，但市场的权力并未分散，而是以更强大的形式向一个更顶层的“平台联盟”集中。放眼如今的几大主流平台，其流量特质和用户消费行为已经产生了显著分化。

最后，在行业凛冬，无论是平台还是商家，都应该掌握一种能力，即在喧嚣中保持清醒，抵抗住所有偏离主航道的诱惑，将资源集中于能产生长期复利的核心价值点上。

亚马逊就是个最好的例子，其创始人杰夫·贝索斯始终认为：“如果你做的事情需要在三年内实现，那么你将和许多人竞争。但如果你愿意投资七年的时间，你就只与一小部分人竞争”。

这种长期视角使亚马逊能够进行那些短期内看似“不经济”、却能为长远发展构筑坚实壁垒的投资。

特别是在2000年互联网泡沫破裂、公司股价暴跌的至暗时刻，面对巨大的盈利压力和质疑，贝索斯做出了关键抉择：他并未采取短期涨价的权宜之计，反而坚持过往战略，甚至对核心商品降价20%-30%，并将有限资金投入到提升客户体验和物流体系等基础设施建设上。这一看似“逆势”的决策，恰恰是对零售本质，即创造客户价值的坚守，并为其日后强大的“飞轮效应”奠定了初动力。

通过更优质服务、性价比和更丰富的选择吸引用户，更好的体验带来更多流量，从而吸引更多第三方卖家，这又进一步丰富了选择并分摊成本，使得价格可以更低，如此循环往复，飞轮持续加速。

同时，亚马逊持续将赚取的利润投入到物流网络、技术研发等能够提升长期效率和客户体验的领域。即便在早期多年不盈利的情况下，贝索斯也坚持如此，这使亚马逊能够穿越多个经济周期，并在危机中实现逆势增长。

毕竟，凛冬终将过去，寒冬的意义，不仅在于淘汰弱者，更在于锤炼强者。拼多多等选择深蹲、蓄力、夯实核心价值的玩家，将在春天到来时，跃升为定义未来格局的关键力量。