文 | 《BUG》栏目 徐苑蕾
雀巢中国正深陷一场“渠道危机”。
多位雀巢分销商向《BUG》栏目表示，被拖欠垫付款等约百万元，拖欠时间长达数年。
而这些分销商的遭遇或仅是雀巢渠道乱象的冰山一角。据报道，今年4月，有华南经销商因费用核销问题集体维权，但被雀巢方面告知“只愿支付50%欠款”。
截至发稿，雀巢中国对此暂无官方回应。不过据《BUG》栏目了解，雀巢大中华区新任CEO马凯思上任后，雀巢方面已在近几个月着手解决线下渠道的欠款问题。雀巢愿意支付比例或达到70%，但前提是渠道商提供的证明材料必须得到其认可。
一位雀巢离职业务员透露，为冲销量，业务员往往会按指示让分销商以低于进货价的价格出货，公司再以营销费补贴价差。这种做法不仅导致大量垫付款被长期拖欠，更造成雀巢产品价格倒挂普遍、窜货严重的现象。
分销商：百万垫款成烂账？
雀巢江苏泰州的分销商范彬告诉《BUG》栏目，2018年至2022年，他作为分销商被拖欠垫付款、陈列费等共计约90万元。2022年，范彬由分销商转为经销商，原本期望“被拖欠的费用能够慢慢还”，然而欠款不仅未结清，反而新增了20万元。
范彬所面临的困境并非个例。自今年5月起，雀巢河北威县的分销商冯清立在社交平台多次实名发文称，她曾经是雀巢业务员，自2018年起担任雀巢分销商。2018年至2023年，仅垫付款一项，就有累计约99.5万元未返还。
据了解，分销商是经销商下一级的渠道商，主要负责当地市场开发、铺货配送、终端促销等工作。“经销商相当于区域的总代理，但有些地级市的经销商难以覆盖县级市，因此需要发展县级分销商。”雀巢离职业务员李明（化名）介绍称。
据李明透露，分销商合同虽与上级经销商签订，但雀巢才是背后实际的主导方。他表示，分销商通常由当地雀巢业务员开发，且其营业执照、食品流通许可证等资质都需经雀巢当地主管审核，相关资料也需录入雀巢系统。这种模式使雀巢既能掌控渠道开发，又能规避直接合同风险及部分运营成本。
多位雀巢分销商向《BUG》栏目提供了费用确认函、对账单等资料，并指出资料上有雀巢当地办事处主管的签名。分销商同时反映，由于当地办事处人员变动频繁，导致欠款问题最终无人跟进。李明也补充称，很多业务员面对遗留欠款问题无力解决，只能频繁换人。
（冯清立提供的市场费用确认函）
值得注意的是，在正常流程下，分销商需先向经销商支付货款才能提货，而退货虽然是由分销商发至雀巢仓库，但实际上还是以经销商的名义退货，雀巢返还的费用也需经过经销商账户再转付给分销商。
李明指出，大部分经销商同样被拖欠费用，“经销商拿不全，肯定也不会给分销商。在这个链条中，分销商最弱势。”范彬则称，“经销商都是大公司，问经销商要钱就是不给，说公司还欠他钱，现在就是两头赖。”
另据“食品内参”报道，今年4月，就有多位雀巢华南经销商因费用拖欠问题集体到雀巢中国总部沟通，所涉费用高达千万。报道称，在沟通过程中，雀巢相关负责人坦承，早在2017年，公司就曾欠下上百家经销商的费用。然而对于累积的欠款，该负责人称，雀巢最多只愿意支付50%。
截至发稿，雀巢中国暂无官方回应。不过，据《BUG》栏目了解，雀巢大中华区新任CEO马凯思上任后，雀巢方面已在近几个月着手解决线下渠道的欠款问题。雀巢愿意支付比例或达到70%，但前提是渠道商提供的证明材料必须得到其认可。
范彬称，8月份曾收到雀巢当地办事处主管通知，让其上报有争议的费用资料，但到10月却收到通知，“只认经销商，不承认分销商”。范彬认为，分销商与雀巢没有直接的合同关系，这使得分销商在维权时缺乏直接的法律依据。
内部员工：经营管理混乱持续多年
在不少雀巢内部员工看来，雀巢中国的经营管理混乱已持续多年，销售端价格体系紊乱，窜货现象普遍。一位雀巢离职员工表示，雀巢中国总部对各地办事处的管理半径较长，实际运营中容易滋生灰色地带，“上面不查的时候，下面都在做数据。”
李明举例称，“像我负责的地级市，市场实际容量早已饱和，一个月只能做到200万左右的销售额，但是雀巢指标却要求做到300万左右。而只有完成指标，业务员和当地办事处的经理才能拿到全额奖金。”
他透露，为达成销售目标，区域负责人往往会指示业务员与经销商和分销商沟通，以低于进货价的价格进行批发销售，价差则由雀巢以营销费用的方式补贴，导致价格倒挂现象普遍。这也是线下渠道出现垫付费用被拖欠的根源之一，且自2017年以来持续恶化。
冯清立举例称：“比如48杯装×12盒规格的雀巢速溶咖啡，进货价每件600多元，但实际出货价只有500多元，每件亏损约100元”。其表示，当地办事处长期要求分销商压货冲量，其每月必须进货10万元，否则会被取消分销资格。
然而，其每月实际销售额仅6万至7万元，因此导致库存大量积压。“目前我的仓库里还有滞销的上百件咖啡和奶粉库存，而市场费用等款项迟迟未能返还，资金链已严重吃紧。”
李明还表示，由于区域库存无法有效消化，雀巢的窜货现象严重。“无锡、南京、武汉都有大型的批发市场，有些人做中间商倒货。尽管雀巢合同中明令禁止窜货，但公司未进行有效管控。电商渠道卖得好，但利润不高，而传统销售渠道现在已经一塌糊涂。”
从财报数据可以看到，在雀巢全球的市场中，大中华区表现尤为惨淡。今年第三季度，大中华区的业绩下滑依旧对集团形成拖累，对当季的有机增长率和内部实际增长率分别造成了80个基点和40个基点的影响。
大中华区的业绩下滑并非短期现象。回溯历史数据，2019年至2021年，雀巢大中华区销售额从69.13亿瑞士法郎降至55.58亿瑞士法郎，同比降幅分别为1.3%、13.4%和7.1%。2022年虽短暂恢复5.1%的增长，但2023年和2024年又分别录得5.5%、1.7%的同比降幅。
从经营质量指标来看，大中华区的表现同样不尽如人意。2025年前9个月，雀巢大中华区的有机增长率为-6.1%，其中实际内部增长率为-2.9%，定价贡献率为-3.2%，多项指标在半年报的基础上进一步恶化。也就是说，在大中华市场，雀巢即使降低价格也未能阻止销量下滑，反映其产品或渠道策略可能未能有效适应市场变化。
对于雀巢大中华区销售额的连年下滑，嘉世咨询合伙人李应涛分析认为，雀巢旗下核心品类如咖啡、奶粉、糖果等正面临品牌和产品老化的困境，而这些领域恰恰遭遇了本土新锐品牌的强力冲击。此外，作为外资品牌，雀巢在大中华市场的决策机制或相对迟缓，在一定程度上削弱了其市场应变能力。
李明则表示，因为欠款问题，很多经销商和分销商已无心经营。“我以前负责的一个县级市分销商，月销售额曾经可以达到30万至40万元，但据我所知，现在一个月5万都做不到了。”
组织变革，换帅能解积弊？
2022年，雀巢集团将大中华区从AOA大区（亚洲、大洋洲和非洲区）独立出来，定位为仅次于美国的第二大市场。彼时，原雀巢大中华大区董事长兼CEO张西强喊出“2025年营收600亿元、2030年1000亿元”的豪言，但目前来看，2025年的全年目标基本落空。
面对大中华区的持续低迷，雀巢在2025年展开了一系列重大人事与架构调整，试图扭转颓势。
2024年9月，傅乐宏（Laurent Freixe）出任雀巢集团CEO后迅速开始向中国市场“动刀”（注：2025年9月，傅乐宏因隐瞒与下属恋情被解雇）。自2025年起，雀巢将原有的五大区域市场精简为三大区，大中华区不再作为独立区域存在，而是重新并入AOA大区。
架构调整的同时，雀巢大中华区也迎来了新的掌舵人。今年4月，雀巢集团宣布，自7月1日起，菲律宾市场负责人马凯思（Kais Marzouki）接替张西强出任雀巢大中华区董事长兼CEO。
（雀巢大中华区董事长兼CEO马凯思）
马凯思上任后也开始推动大中华区的管理层调整，雀巢大中华区咖啡业务负责人、雀巢大中华区财务与控制负责人等关键岗位均于今年9月相继换人。此外，奶品业务负责人王雷自12月起兼任全渠道流通食品零售及电子商务负责人。
面对雀巢中国的业务压力，马凯思在进博会期间的媒体对话中表示，雀巢正在推动一场关键转型，从“推动分销”转向“拉动需求”。他称，过去雀巢在中国依赖不断拓展分销网络的模式已难以为继，未来必须依靠更好的产品、更精准的场景和更强的情绪连接，主动创造消费意愿。
实际上，在今年半年报发布时，雀巢集团就预计，大中华区的业务将在最多一年内恢复可持续增长。
李应涛则强调，要扭转在大中华区的颓势，雀巢必须从内部进行根本性改革。他认为，首要任务是重塑品牌和产品，针对中国消费者日益增长的健康需求和新兴消费场景，推出更符合当下及未来市场趋势的创新产品。在此基础上，还需要同步推进组织架构的精简和决策效率的提升。
责任编辑：屠欣怡