曾几何时，在北京三里屯或深圳万象天地的旗舰店门外，年轻人为一双限量版Air Jordan彻夜排队。但在2025年冬天的财报季，这种由潮流溢价构筑的神话正加速瓦解，耐克正在失去年轻人。
12月18日美股盘后，耐克（NYSE:NKE）发布2026财年第二季度(2025年9月-11月)业绩报告。尽管当季124.3亿美元的总营收略高于华尔街预期，但大中华区业绩大幅下跌引起外界关注。报告期内，耐克大中华区营收同比重挫17%至14.23亿美元，息税前利润大幅缩水49%，几乎腰斩。
对于这份成绩单，资本市场已经用脚投票。12月19日，耐克股价在开盘后一路下挫，最终收跌 10.54%，创下年度单日最大跌幅，市值一日之内蒸发102.29亿美元（约人民币720亿元）。
暴跌背后，是耐克过去五年激进推行的“DTC（直面消费者）”战略正式宣告受挫。“我们的品牌一直以来都在向消费者提供折扣（处于低价状态），尤其是在数字渠道，这影响了我们在整个整合市场中的高端定位。”在当地时间12月18日举行的业绩交流会上，耐克CEO Elliott Hill 坦言正在面对DTC战略的后遗症。
耐克 CFO Matt Friend补充称，耐克的批发业务已恢复增长，NIKE Digital减少了促销活动，并正在与合作伙伴保持更具战略性的同步运营。
在上任后，Elliott Hill开始向经销商示好，并在业绩交流会上点名致谢合作伙伴，释放出重返“批发时代”的强烈信号。
当耐克选择重新出发，这家运动巨头在中国市场还能剩下多少底牌？
被国货品牌“包抄”
耐克大中华区业绩失速，是当前中国运动消费市场竞争格局演变的结果。过去二十年，耐克在国内的运动市场拥有主导性的品牌溢价和定价权，但随着国货品牌的崛起，这一局面发生了实质性扭转。
2024年，安踏集团收入同比增长13.6%至708.26亿元，连续三年位居中国市场行业首位，市场份额保持第一。过去一年，两大头部本土品牌（安踏+李宁）的营收总和已达耐克与阿迪达斯在华总收入的1.2倍。
此外，在二三线城市的核心商圈，本土品牌正利用垂直整合供应链进行技术包抄。当安踏将自研成果迅速覆盖至300-600元主流价格带时，耐克仍高度依赖经典款式的配色更新。安踏的专业系列及李宁的专业跑鞋、篮球鞋线，通过高频次的技术更新打破了耐克的科技垄断。
与本土鞋服品牌的差距，在耐克最新季报中仍在拉大。2026财年第二季度，耐克大中华区营收同比下降 17%，息税前利润（EBIT）同比缩水 49%。
对此，在业绩交流会上，MATT FRIEND坦言，过去多个季度，耐克持续面临门店客流下降、当季售罄率走弱、市场中陈旧库存水平偏高等挑战。耐克的品牌长期处于折扣状态，尤其是在数字渠道中，这削弱了公司在整个整合市场中的高端定位。
“这些问题导致折扣销售占比上升、折扣幅度加大退货率上升、批发折扣提高、为清理库存而产生的减值费用增加。”MATT FRIEND表示，这一循环对大中华区的盈利能力造成了显著冲击。
一位深耕华南市场的鞋服分析师对时代周报记者直言：“耐克当下的尴尬在于，它曾引以为傲的数字化战略和‘老三样’（AJ1、Dunk、Air Force 1）在中国高频变幻的消费逻辑面前显得反应迟钝。”
产品创新能力式微、渠道管理能力下降与本土品牌的崛起，都导致了耐克在货架竞争中丧失了第一感官优势。
在业绩交流会上，耐克管理层指出，本季度，耐克在大中华区采取了以下行动：持续推进 NIKE 门店试点项目，该项目在本季度取得积极成效，其客流与同店销售表现优于整体门店网络；聚焦体育，通过新品创新与更高水准的零售呈现，推动跑步业务持续增长；在“双11”期间降低促销强度，导致销售同比下降约 35%，但符合计划；加快合作伙伴库存退回，并对合作伙伴与耐克自有库存进行减值处理。
耐克管理层表示，公司要将试点门店的动能扩展至更多门店、提升所有数字平台的品牌呈现，并清理市场中过剩产品，仍有大量工作要完成。
重新拥抱经销商
如果说本土竞争是外部推力，那么耐克自身的渠道战略失误，则是导致其大中华区陷入深层失速的症结所在。
此前五年，耐克在全球范围内推行了一场极具野心的“DTC”革命，前任CEOJohnDonahoe试图绕过传统的零售批发链条，通过自营 App 和官网构建一个毛利更高、数据更精准的数字帝国。在中国市场，这种变革演变被称为渠道“削藩”。
在被“削藩”的日子里，经销商的日子并不好过。耐克合作方滔搏（06110.HK）于10月发布截至2025年8月31日的上半财年业绩，公司营收同比下滑5.79%至122.99亿元；归母净利润为7.89亿元，同比下降9.69%；耐克和阿迪达斯主力品牌收入同比下降4.8%至108.11亿元。
“当品牌方试图把所有利润都留在自己兜里时，它也带走了经销商维护品牌的积极性。”资深鞋服渠道商林琳（化名）对时代周报记者表示，耐克“削藩”的这些年，国货品牌摆在了滔博和宝胜的货架上，进一步形成了对耐克的冲击。
在林琳看来，短期看，直销确实拉高了耐克的账面毛利，但长期看，它让品牌失去了线下零售的蓄水池功能与最敏锐的触觉。过度追求 DTC 导致大量库存积压在自营系统内无法消化，耐克被迫在官网进行降价，这种做法不仅扰乱了原本稳定的市场价格体系，也进一步对利润表现带来压力。
在业绩到达瓶颈期之际，耐克果断换帅。2024年10月，Elliott Hill接任JohnDonahoe成为耐克CEO。Elliott Hill是鞋服行业的老兵，在耐克有超30年经验，从销售实习生做起。上任后，Elliott Hill选择向经销商低头，耐克也由此回归批发时代。
“由于Elliott Hill的个人背景是销售、市场（而非产品），因此他的回归表明，Nike致力于在批发、（DTC）之间采取平衡的分销战略，并且不会破坏其目前的创新渠道。”花旗分析师在一份报告中写道，预计投资者将不再过度关注中国市场带来的短期趋势走弱、潜在盈利风险，而是更多地关注品牌复苏的时机和规模。
在最近的业绩交流会上，Elliott Hill甚至逐一点名致谢合作伙伴，强调要与滔搏（TopSports）和宝胜重新站在一起。Elliott Hill表示，耐克正在与合作伙伴宝胜和滔搏紧密合作，调整合作的方式。
“我们已经诊断清楚问题所在，我们一定会让耐克重新成为中国消费者心中一个被热爱、具备高端属性、持续创新的品牌。”Elliott Hill强调。
重回批发时代的结果，很快反映在财务数据中。2026财年第二季度，耐克批发收入为 75 亿美元，按报告和固定汇率计算增长 8%。NIKE Direct 的收入为46亿美元，按报告基准下降 8%，原因是 NIKE 品牌数字业务下降 14%，NIKE 自有门店下降 3%。
对于经历了一段“削藩”之痛的耐克来说，重新拥抱批发渠道无异于一场刮骨疗毒：短期内利润率的承压在所难免，但这是修复其大中华市场重拾经销体系信任必须付出的代价。
寻求新一轮增长周期
如果说重返批发是耐克在渠道端的止损，那么重塑产品的专业主义，则是另一种回归。
多名业内人士对时代周报记者表示，过去几年，耐克为了维持业绩，进入了路径依赖模式，疯狂发布了大量配色雷同的 Dunk、AJ1 等休闲球鞋，这种做法不仅稀释了品牌稀缺性，更减弱了耐克长期以来的品牌心智。
Elliott Hill上任后启动了一系列被外界称为“拨乱反正”的变革，试图为耐克争取下一个增长周期的入场券。
首先，耐克启动了名为“Win Now”的行动，旨在通过回归运动本质、加速产品创新和优化市场布局来推动品牌复苏。具体而言，耐克已经在北京和上海等核心城市开始推进 “Win Now” 行动，重点包括加强对产品创新的叙事表达、精简产品组合、在重点门店中提升产品陈列与呈现方式。
耐克管理层强调，下一步，公司必须进一步调整方法，以适应中国市场独特的单品牌门店结构以及数字优先的市场环境。“这一次重置，需要耐克团队以及耐克门店合作伙伴都以全新的方式思考问题，这将需要时间。”
一个微妙的正面信号已经出现。尽管大中华区业绩整体惨淡，但耐克的跑步类产品已经连续2个季度实现了20%的增长。耐克试图向市场证明，当耐克重新关注硬核创新时，它依然拥有抢回被昂跑、Hoka 等新锐品牌分食的专业市场的底气。
然而，对于中国市场而言，耐克的翻身仗注定是一场持久战。一方面，本土品牌安踏、李宁已经通过垂直整合建立起了极致的本土响应速度；另一方面，中国年轻消费者的心智正被更加细分化、社群化的户外品牌所切割。
针对中国市场的特殊性，耐克管理层表示，公司仍需在整合市场中进行更深层次的结构调整，以打破当前的负循环。要将试点门店的动能扩展至更多门店、提升所有数字平台的品牌呈现，并清理市场中过剩产品，仍有大量工作要完成。
“预计逆风仍将持续，但正在为这一关键市场的重返增长奠定基础。”耐克管理层指出。
在这场刮骨疗毒的周期里，耐克必须重新放下姿态，回到喧闹的商场货架，像一个新手一样去倾听每一个中国消费者的真实需求。对于耐克来说，重返批发时代只是迈出了纠错的第一步，这场反击战才至中局，本土鞋服市场的竞争难度仍在升级。
（文章来源：时代周报）