文｜锦缎

家电是中国制造业的缩影。过去30多年，家电行业完整经历了技术引进、治理改革、代工贴牌到自主品牌的发展阶段，且伴随着多轮家电下乡、国补政策支持、企业体制改革，从不缺少话题。

同时家电的出海史领先于绝大部分产业，更是中国工业品全球化的缩影。

随着国内冰洗渗透率触及天花板，空调量增空间也不大，行业本就产能过剩问题将日益凸显。以白电为例，中国绝大部分产能都占到全球的5成以上，空调甚至占到8成，再考虑到过去10年国内企业在海外的资本开支，过剩只会更严重。

由是，中国家电的2026年主题词，唯属“出海”二字：海外成为海尔、美的、海信、TCL们挖掘增量、消化过剩产能的唯一突破口，无异于“二次创业”，这将是一场决定未来十年的“全面战争”。

数据来源：产业在线

海外整体空间并不小，主要看点在份额

根据沙利文统计，全球家电市场规模接近4.5万亿元，海外市场空间仍是非常广阔的。

2024年，美的和海尔的家电业务收入均在2700亿元左右，也就意味着在全球份额都仅6%左右。由于美的外销比例低于海尔，且外销中代工占比较多，所以实际上，在白电领域，美的自有品牌在海外的份额仅3%左右。

数据来源：Euromonitor

进一步展开，国内品牌在海外份额偏低是全区域的。欧睿最新数据显示，在海外大部分区域性市场，美的和海尔的份额都比较难超过10%的；黑电情况要略好一些，虽然海信和TCL，都在10%左右，但头部仍被三星和LG占据。

数据来源：欧睿

与海外市场的分散弱势形成鲜明对比的是，国内高度集中的竞争格局：1）空调，格力和美为双龙头，份额都在30%左右；2）冰洗，海尔份额均超过35%，龙二为美的，份额在25%上下。

不难得到结论，国内企业在海外的增长逻辑就在于提份额。

那么，国货们的竞争对手，将从昔日的区域性品牌转变为深耕全球多年的日韩欧美巨头，竞争焦点从单纯的价格比拼，升级为品牌认知、技术研发、渠道掌控与本土化运营的综合较量。

过去成功的经验在未来不适用

回顾过去，中国家电出海已完成第一阶段的原始积累，似乎还算比较成功。毕竟从体量上看，美的已经是全球收入、市值最大的家电企业了。

作为对比，海外相关企业破产亏损或出售家电业务，曾经的行业巨头逐渐式微，如扫地机巨头iRobot破产，欧洲巨头伊莱克斯连年亏损，日本东芝白黑电业务拆分出售。

总结来看，过去国内家电企业出海，靠的是产能出海+品牌并购的这两板斧：

●企业依托性价比优势，通过ODM为其他本土品牌代工间接出海。如美的ODM收入占比接近6成、奥克斯更是超过8成。

● 收购并购海外品牌。海尔先后收购了三洋、GEA、Candy等发达市场白电品牌，美的先后收购欧洲中央空调厂商Clivet、东芝白电以及库卡，海信收购东芝黑电业务、东欧家电龙头Gorenje……

但三十年过去，早期的偏简单的增长模式将难以为继，最直观体现在数据上就是，中国家电企业全球制造份额与零售份额的百分比之差，并未缩小。

根据天风证券，中国家电的全球制造份额突破45%，而自主品牌零售份额却仍不足20%，差距超过25个百分点，这个轧差的背后，要么是过剩的产能，要么是偏低端的代工产能。

所以表面的规模增长背后，是价值创造能力的严重不足，大部分产能仍停留在产业链中低端，缺乏品牌溢价能力，只能赚取微薄的制造利润。

无法获取品牌溢价的负面效应，也直接体现在头部企业的财报上，海尔和美的海外收入占比，在过去5年均分别停留在50%左右、42%左右的水平，多年停滞不前。

至此，不难发现，2026年如何去填补"制造强、品牌弱"的落差，成为家电出海的核心命题。

资料来源：天风证券

品牌与渠道的二次创业

答案可能藏在国内家电发展壮大史中。如果我们回顾家电企业在国内的成功，不难发现：之所以国货能做到在各个品类上都已将外资份额接近完全蚕食，就是因为国产品牌不仅仅只有质价比，还同时在品牌与渠道上都形成了极强的竞争力——“产品-品牌-渠道”三维度没有短板。

但在出海上的这三个评价指标上，内资家电品牌还是略显稚嫩的。

如果说早期出海是顺水行舟，那么2026年的深水区航行则需要是对这些企业在海外综合实力的考验：欧美市场的贸易壁垒、新兴市场的复杂性、品牌建设的长期性、渠道布局的艰巨性，共同构成了家电出海的核心难题。

其中，品牌和渠道的海外建设，在我们看来不亚于第二次创业，当年在国内痛苦走过的路，想必要在海外还要再走一遍。

1.品牌建设困局，挑战老牌外资还需要时间

家电产品兼具工业属性与消费属性，品牌认知直接决定产品溢价与市场份额，但中国家电企业在海外的品牌建设仍不得要领。

国内市场成熟的品牌矩阵模式，在海外难以复制。国内龙头企业通过"低端品牌防守、主力品牌走量、高端品牌溢价"的多层次布局，实现了市场全覆盖，但海外市场品牌建设面临截然不同的环境。

在欧美市场，同等配置的中国家电产品价格低于日韩品牌，但仍面临消费者信任度不足的问题。所以在全球大家电市场按销量计算的公司份额中，惠而浦、伊莱克斯等传统巨头虽逐年下滑，但海尔、美的等中国品牌的增长速度却没有很亮眼。

企业要么通过收购海外品牌快速打开局面，但往往面临海外营业利润率偏低、品牌整合难度大的问题；要么坚持从ODM到OBM的自主转型，但转型过程中与原有代工客户产生利益冲突，短期利益受损压力大，多数企业难以坚持。

比如：

●美的早期以OEM代工为主，当前采用OEM与OBM并行策略，开始艰难转型，2024年其海外智能家居业务中OBM增速最快，2025年预计OBM占C端海外比重将提升到45%，不过在此过程中势必要得罪一些OEM客户。

●更典型的是新上市的奥克斯，在海外，公司主要业务都是代工类，占比持续在8成以上，据测算，公司在海外空调代工的份额已经超过10%，这么大的代工产能让其转型品牌方，就显得更为困难。

●海尔自二十世纪九十年代起选择自主品牌出海，2015年后通过收购多个国际品牌实现规模增长，但收购后的品牌整合、文化融合难度极大，未能形成协同效应，海外营业利润率长期5%左右徘徊。

数据来源：公司招股书

在这点上，日韩品牌成功的经验值得借鉴，以成功全球品牌化的日本大金工业为例，凭借聚焦空调主业、坚定全球扩张的战略，大金海外收入占比持续提升至85%以上，且相对其他中央空调品牌持续能卖出溢价。

这还是在日本家电行业整体衰退的背景下实现的，其长期主义的品牌战略经验确实值得中国家电企业借鉴。

2.海外市场渠道水土不服

家电行业高度依赖渠道，在中国，奥克斯2015年靠all in电商异军突起、美的利用美云销实现全网一盘货、小米靠新营销拿到白电最后一张门票、格力当年渠道的优势正在反噬成为其最大的累赘，等等，都是业内津津乐道的话题。

随着国内市场线上渗透率持续提升，头部品牌对渠道掌控力仍强，国内的家电渠道可能已经成为全球效率最高的之一，直观的体现就是加价率很低。

但海外市场割裂，渠道错综复杂，且渠道商话语权普遍较强，这种结构性壁垒正在成为中国企业出海的重要障碍。如：

●美国市场被大型商超和专卖店主导（Home Depot、劳氏、Bestbuy、Costco、沃尔玛、Target等），渠道商话语权远大于品牌，中国企业只能接受压价与苛刻条款；

●欧洲国家众多，线下渠道较为分散，不同国家之间分销壁垒较高；且渠道偏向精细化，专业家电连锁店与线上渠道并重；

●东南亚、拉美等新兴市场渠道分散，传统夫妻店与现代零售渠道并存，渠道建设成本高、效率低。如在拉美家电整体市场中，中国品牌份额长期低位徘徊，美的作为表现较好的品牌，2024年份额也仅2.3%。

当前中国家电行业仍处于品牌出海的起步阶段，海外渠道建设不完善，多数企业依赖沃尔玛、家乐福等大型连锁超市，自建渠道占比极小，难以掌握市场主动权。

罗马不是一天建成的，渠道本土化深化面临多重制约。海尔智家全球覆盖接近23万个销售网点，美的推动渠道扁平化与数字化变革，海信家电在东盟区开拓数百个空调专业渠道客户，但这些头部企业的尝试投入巨大，目前看效果还不是很明显。

破局的曙光和一些方向

面对深水区的多重挑战，中国家电企业并非无牌可打，从长期的角度，我们对中国企业在海外走过深水区还是抱有信心的。一方面是中国家电产业可借鉴国内成功的经验；另一方面是，家电行业也有一些早鸟案例，在海外找到了行之有效的打法。

1技术创新式平推

技术创新是打破品牌溢价困境、构建核心竞争力的捷径。中国家电企业早年以跟随模仿为主，但近年来在研发投入上持续加码，在扫地机导航技术、黑电大尺寸MiniLED等领域实现突破，部分技术已达到国际领先水平，同时搭配高性价比优势，成功实现全球竞争力的跃升。

中国扫地机器人全球份额爆发，关键在于国产企业导航避障、清洁性能等核心技术的成熟应用。AI导航与3D视觉感知技术的普及，让产品能快速建图、精准避障，搭配机械臂、高越障设计，大幅提升了复杂家居环境的适配性。

2024年全球智能扫地机器人中国企业占据出货量前五的四席。其中石头科技以16%的全球份额登顶，科沃斯、小米、追觅分别以13.5%、9.7%、8%的份额紧随其后，成为全球市场的核心主导力量。

数据来源：GFK，国联证券

中国电视机品牌的全球成功，核心则是显示技术的突破与应用。Mini LED、OLED等高端显示技术的普及，搭配自研AI芯片与高刷新率面板，让产品在画质、流畅度上达到行业顶尖水平，同时兼顾成本控制，形成高性价比优势。

2024年中国电视品牌合计出口量首次突破全球53%的份额，正式取代韩国成为全球第一。

图：中国电视品牌在全球的份额数据来源：欧睿、国联证券

不过对于白电等核心技术变化不大的子行业，当前的技术抓手并不是很清晰，国内企业擅长的是规模效应和垂直一体化，可能未来的转折点在微创新，如节能、AI和智能家居？类似于当年工具的锂电化和无绳化。

2品牌建设，优先挖掘差异化机会

品牌化则是一个更复杂的话题，中国家电企业确实都做得一般，我们认为更切实际的路线是，既要吸收国际品牌的成熟路径，也要借鉴国内其他行业的成功实践，在不同市场找准发力点。

在成熟市场，消费品粘性强，品牌突破肯定是最难的，时间换空间，并购还是优选。

欧美等成熟市场是全球家电品牌的溢价高地，但长期被本土品牌主导，中国家电在此区域的零售份额仍处于低位（西欧约7%）。

美国算是比较成功的，主要是海尔模式行之有效，通过收购当地知名品牌，快速获取渠道资源，然后导入自己的供应链能力；不过管理该如何做，也一直还是困扰海尔的难题，估计要向福耀去取取经。

并购后“本土化运营”更显得不够，保留原有品牌核心优势的前提下，还需要焕活当地品牌。成熟市场消费者更看重品质、技术与体验，中国家电企业可依托在智能互联、节能技术等领域的积累，推出适配当地需求的高端产品，例如针对欧洲的节能政策，聚焦节能空调与热泵产品。

3.新兴市场是增长蓝海，品牌可作为的空间更大

东南亚、拉美、中东非等新兴市场，凭借低家电渗透率、庞大人口红利，同时市场格局并不稳固，成为家电品牌化的蓝海。以拉美为例，家电CR5仅只有20%左右、空调普及率仅相当于中国2003年水平、洗衣机相当于2005年水平。

我们认为发展路径，可以借鉴当年日本家电开拓中国市场、传音深耕非洲——以本土化产能打破供给限制，以精准渠道覆盖触达核心用户。

●东南亚市场，竞争对手主要为日本品牌和本土品牌。多家中国企业已在泰国、印尼、越南布局产能，依托本地生产辐射周边；渠道上，要兼顾现代零售渠道与传统夫妻店，同时发力线上电商，适配年轻消费者的购物习惯。

●拉美市场中，中国品牌的存在感还很弱；此前由于市场分散、政策波动大，难入中国企业的法眼，中国主要品牌合计份额才3%出头，而且过去6年基本原地踏步，未来势必要更为重视。

图：拉美家电整体竞争格局数据来源：欧睿

4.新渠道提供重新洗牌的机遇

传统海外线下渠道，一方面分散，一方面利益非常固化，撬动的难度非常大，以国内的工具、家居等行业的经验来看，要突破这些渠道所需要花费的时间以10年为单位。

但新的机会体现在，海外渠道在悄然生变——电商渗透率持续攀升，海外消费者对线上购家电的接受度已充分培育，这可能成为家电企业渠道建设的核心机遇，这一趋势与国内早期电商发展轨迹高度契合。

全球电商市场仍处于稳步增长阶段，2024年全球电商渗透率约20%，仅为中国的一半左右，eMarketer预计，全球电商的渗透率每年将以1个百分点的速度提升。

图：全球电商渗透率每年将提升1个百分点数据来源：eMarketer，招商银行研究院

在国内，家电企业曾因担心线上渠道冲击价格体系、分流线下利润，对电商渠道相对排斥。

但在海外，我们认为电商平台为新品牌提供了低成本切入的机会，无需投入巨额资金搭建线下终端，就能快速触达全球消费者。对于家电企业而言，这不仅是销售渠道的补充，更是打破区域市场垄断、实现份额弯道超车的战略突破口。

还可以借跨境东电商的东风，构建本土化电商运营体系。依托国内成熟的跨境电商生态，是家电企业海外电商布局的捷径。亚马逊、Shopee等全球主流平台，以及Temu等新兴跨境电商，为家电企业提供了现成的流量入口与物流基础设施。

这点在小家电领域是有迹可循的，石头科技、科沃斯、安克创新等公司也通过与亚马逊等线上方式，快速实现了品牌出海，然后再进行线下渠道的建设。

资料来源：锦缎研究院总结

结语：家电出海旨在全价值链运营，为中国制造打前站

家电企业是中国制造业最早完成全球化样本，80年代至今中国家电企业经历了“产品代工→产业链整合”的完整两阶段。

展望2026年，其出海模式将迭代到第三阶段，即品牌和渠道出海，正式从制造管理转向全价值链经营。这也意味着曾经依赖产能红利轻松抢占市场的时代彻底终结，家电出海正式驶入深水区。

品牌出海对我们这样的制造大国来说，一直都是稀缺的。所以眼下的这场转型之战，不仅关乎家电企业自身的生存，更是中国制造从"全球工厂"向"全球品牌"跨越的关键一步。

如果成功，我们将对于中国制造实现从规模扩张到质量提升、在全球产业链中占据有利的位置，树立更强的信心。

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