文｜超聚焦
中国快运江湖的终局之战，似乎比预想中来得更快，也更加冷峻。
1月13日，德邦股份发布公告称，拟以股东会决议方式主动撤回德邦股份A股股票在上交所的上市交易。这意味着，又一快运巨头即将退市。
无独有偶，在不久之前，港股的“快运之王”安能物流也宣布将被大钲资本领衔的财团收购，正式开启私有化退市进程，曾经的“加盟制快运第一股”也将就此告别港股市场。
这两家公司，一个是直营模式的标杆，一个是加盟模式的霸主，曾经在长达十五年的时间里，代表了中国零担快运的两种极致形态。它们曾是最直接的竞争对手、资本市场看好的宠儿，也是无数物流创业者心中的灯塔。
然而，在不到五年的时间里，它们几乎同时选择了退出二级市场，以一种“隐身”的姿态告别了公众视野。
这不仅仅是两家企业的财务选择，更像是一个时代的休止符。它标志着那个依靠创始人精神、草莽式扩张、独立融资驱动的快运创业时代彻底谢幕。取而代之的，是巨头收编、资本重组和产业深耕的新纪元。
不过，当喧嚣散去，我们还是有必要重新审视这一对“老冤家”的兴衰史，看看究竟是什么力量，将它们推向了今天的结局。
01从百亿标杆到并购收场德邦安能快递梦醒
把时钟拨回到十五年前，那是中国快运行业风云激荡的起点。而对于德邦和安能来说，2010年是两个截然不同的平行世界。
那一年的德邦，已然是中国快运领域无可争议的标杆。在那个物流服务普遍粗放的年代，德邦用标准化的门店、统一的车辆和高质量的员工，建立了“高端快运”的护城河。
创始人崔维星更是凭借独特的管理哲学与对直营模式的极致坚守，带领德邦打破了零担行业宿命般的“25亿营收魔咒”，一路势如破竹，挺进百亿营收大关，23.3%的毛利率，也成为了令同行仰望的数字。
而彼时的安能，却还在生存线上挣扎。它刚刚在上海成立，营收仅有区区2个亿，商业模式也还在摸索之中，仅仅停留在专线整合的初级阶段。
如果把那时的德邦比作一艘航母，安能充其量只是一艘在风浪中颠簸的小舢板，两者的差距有着天壤之别。然而，商业竞争的残酷与魅力，往往就藏在模式的更迭之中。
安能虽然起步晚，但它敏锐地捕捉到了直营模式的短板：重资产、扩张慢、成本高。于是，安能另辟蹊径，找准了“加盟制”这个大杀器。通过首创“中心直营+网点加盟”的模式，安能迅速调动了社会闲散运力和资金，像野草一样在全国疯狂生长。
这种轻资产的打法极其凶悍，仅仅用了三年时间，安能就实现了10倍的货量和收入增长。
而到了2016年底，安能的零担货量更是一举超越了德邦，这也意味着效率对品质、加盟对直营的一次正面击穿。曾经不可一世的德邦，第一次感受到了来自“草根”对手的窒息压力。
但是，命运总是喜欢开玩笑。作为行业里的老对手，德邦和安能虽然出身不同、模式不同，却在随后的战略选择上，犯了几乎一模一样的错误——那就是对“快递”业务的盲目迷恋。这成为了两家公司命运曲线急转直下的关键伏笔。
德邦创始人崔维星，看到了顺丰在快递领域的崛起，也看着通达系的高歌猛进，为了做大市值，也为了追求更快的增长，德邦决定从零担转型快递。
2013年，德邦正式布局快递业务。到了2016年，其快递收入虽然达到了40多亿，但为了支撑这张庞大的快递网络，德邦牺牲了快运主业的资源，导致公司整体毛利率急剧下降，从巅峰时期的17.77%一路滑落至13.41%。
利润率下降是一个极其危险的信号。因为快运做的是“公斤段”，快递做的是“票数”，两者的运营逻辑截然不同。德邦的大件基因让它在小件快递市场显得笨重且成本高昂，而原本赚钱的零担业务因为资源被抽调，增长也陷入了停滞。
崔维星曾经反思说：“之前德邦一心想要做大，要快增长，要做规模，但长远看还是要做专。”可惜，当他意识到这一点时，市场并没有给他太多回头的机会。
同样的剧本，也在安能身上上演。在零担货量超越德邦后，安能也开始学着德邦布局快递。
不同的是，安能的底子比德邦更薄，它没有强大的现金流支撑快递业务前期的巨额烧钱。结果是惨痛的：安能陷入了巨额亏损的泥潭，仅2018年一年，公司整体亏损就高达16.1亿元。之前的两年，每年的亏损也不低于10个亿。短短几年，安能烧掉了近40亿人民币，数次面临现金流断裂的生死危机。
不过，在生死的关头，两家公司的决策展现出了截然不同的色彩，这也决定了它们后来不同的走向。
安能的创始人秦兴华，表现出了极强的决断力。在发现快递业务是个无底洞后，他在2019年下定决心，壮士断腕，彻底砍掉快递业务，回归快运主业。这次止损虽然痛苦，但保住了安能的命，让它恢复了战斗力，业绩也开始触底回升，但再也没有回到最鼎盛的时期。
相比之下，德邦则显得犹豫不决，甚至可以说是“一条道走到黑”。因为快运业务还有较强的盈利能力，德邦便用快运赚来的钱去填补快递的亏损，这种“拆东墙补西墙”的做法掩盖了真实的问题。到了2018年，德邦甚至正式宣布转型“大件快递”，彻底把宝押在了快递上。
然而，市场是无情的。当德邦在快递泥潭里挣扎时，它的快运大本营正在被对手疯狂蚕食。顺丰快运强势崛起，壹米滴答、中通快运经过几年的磨合，已经具备了极强的竞争力。这时候的德邦，快递打不过顺丰，快运又丢了优势。
到了后期，虽然德邦的快递业务收入超过了快运成为第一大业务，但这不仅没有带来利润，反而成为了累赘。快递的毛利长期徘徊在7%以内，规模效应迟迟无法释放，说明产品组合战略出现了根本性的错误。整体毛利率持续下滑，几乎逼近了10%的红线，净利润持续恶化。
这种恶性循环一直持续到了2022年初。曾经的“零担之王”，在增长乏力、利润微薄的困境中，终于撑不住了。最终，德邦不得不接受被京东物流并购的命运。
这场跨越十五年的双雄对决，最终以一种充满宿命感的方式画下了句点。德邦迷失在“成为顺丰”的执念里，安能则险些折戟于规模扩张的贪婪中。它们都曾试图冲破零担快运的天花板，却双双在快递的红海里撞得头破血流。
正是这场集体性的战略迷失，耗尽了它们作为独立巨头的最后一丝元气，也为后来不得不依附于巨头或资本的命运，埋下了最沉重的伏笔。
02退市并非终局而是“物种进化”的起点
德邦与安能的私有化退市，被外界误读为一种无奈的“退场”。但如果剥离掉表面的资本情绪，从产业逻辑的深处去审视，你会发现这绝不是一场败局后的逃离，而是一个精心设计的全新起点。
对于德邦和安能而言，退市或许是为了在水下完成一场更为剧烈、更为彻底的“物种进化”。
先看德邦。其实早在2022年京东收购德邦快运母公司德邦控股之时，关于德邦私有化退市的传闻就从未停止过。不过，京东采取了一种极为稳健的“渐进式”策略，从2024年9月到2025年5月，京东物流一直在默默地对德邦股份进行回购，持股比例从71.92%一路提升到了79%。
这种步步为营的动作，早已说明了京东的意图：它不需要一个独立的德邦，它需要一个完全融合的德邦。
所以德邦退市的底层逻辑，在于从一个独立的“上市公司”向京东生态内的“功能器官”进行质变。
过去，作为独立上市公司，德邦必须对公众股东负责，每一季度的财报压力让管理层难以进行大刀阔斧的改革，任何因整合带来的短期亏损都会被资本市场无限放大。而退市之后，德邦将彻底卸下包袱，不需要再向公众解释短期的阵痛，可以全身心地接受京东的“改造”。
这种改造是全方位的。京东物流长于仓配和末端，缺的正是干线网络和重货能力，而德邦恰好补齐了这块拼图。退市后的德邦，将不再是一个需要独立生存、独立考核利润的个体，而是成为了京东“仓配+干线”版图中最坚硬的一块基石。它将像人体的器官一样，即使不再单独发声，却支撑着整个机体的运转。
更值得玩味的是，业内流传着一个极具传播力的观点：京东物流将德邦私有化，或许是为了“借壳”回归A股。
众所周知，京东物流在港股的估值一直被低估，而A股市场对拥有核心资产的物流企业往往给出更高的溢价。通过将德邦私有化，京东可以在内部完成资产的重新打包和梳理，扫清同业竞争的障碍，未来极有可能以“新京东物流”的身份在A股重新上市，从而获得数百亿级的融资空间。
如果这一猜想成真，那么今天的退市，恰恰是为了明天更惊人的跃升，是为了在资本市场上讲出一个万亿级估值的新故事。
再看安能，它的进化路径则带有浓厚的“资本实验”色彩。大钲资本联手淡马锡、淡明资本出手私有化，标志着安能彻底进入了“资本掌舵”的时代。这不再是简单的财务投资，而是一场深度的产业实验。
作为曾经一手将瑞幸咖啡从造假泥潭中拉回并推向新巅峰的操盘手，大钲资本有着极强的产业改造能力。他们入主安能，绝不是为了维持现状，而是要进行一场深度的“外科手术”，将瑞幸的“数字化+精细化运营+爆品策略”搬到快运赛道。
这场实验的核心逻辑，是从“规模为王”转向“效率为王”。在大钲资本的操盘下，退市后的安能首先会做“减法”。它将不再受制于对营收规模的盲目追求，极大概率会关停那些低效、亏损的分拨中心，砍掉不赚钱的线路，将资源强行聚焦在华东、华南等高利润区域。
这种“断臂求生”的决策，在上市公司体系内很难执行，但在私有化环境下，资本可以毫无顾忌地执行。
更进一步看，安能的“物种进化”目标大概率是成为快运界的“工业级基础设施”。在剥离了增长焦虑后，大钲资本极有可能利用其深厚的资本杠杆，推动安能从一家单纯的快运公司，向产业互联网平台转型。这意味着安能将不再仅仅是货物的搬运工，而是通过数字化手段，深入渗透到制造业的供应链毛细血管中。
这场私有化，本质上是大钲资本试图在快运赛道，再造一个物流版的“瑞幸奇迹”的尝试：用极端的成本控制和数据驱动，在原本笨重、零散的传统行业里，硬生生地榨取出超额利润。
可以说，无论是德邦融入京东，还是安能投靠财团，它们都指向了一个共同的趋势：中国快运行业已经进入了“巨头游戏”的深水区。退市，是它们剥离旧身份的仪式；隐身，是为了在更深的水域里，积蓄足以颠覆行业的力量。
当这两艘巨轮同时潜入水下，水面看似恢复了平静，但水底的暗流，或许仍汹涌澎湃。