文｜今朝新闻
在高端冰淇淋市场遇冷、消费趋向理性的当下，本土品牌野人先生凭借独特定位逆势突围。
作为主打意大利Gelato的中高端品牌，它以6%左右的低脂含量、“当天现做拒绝隔夜”的健康标签，搭配28-38元的高性价比定价，精准契合了市场需求。
图源/野人先生官方公众号
历经十余年蛰伏，品牌发展堪称“狂飙”。
2015-2023年8年间仅破百家门店，2024年更名后加速扩张，2025年8月已突破千店规模，成功将小众Gelato品类推向大众，甚至因为发布“财务审计（港股IPO方向）”岗位，被业内推测正推进港股IPO计划。
不过，其扩张背后反而深陷争议漩涡，部分门店将“五常大米”口味更名引发热议，冷冻奶浆预制的曝光又冲击了“现制”核心卖点，让消费者对品牌诚信产生疑虑。
加盟模式虽为扩张注入强劲动力，但千店规模下野人先生也面临管控挑战。这家逆势崛起的冰淇淋品牌是能成功突围，还是会重蹈钟薛高因品质争议与高溢价失衡而陨落的覆辙？其未来发展，既取决于争议的妥善解决，也关乎规模与品质的平衡之道。
狂飙600家，野人先生进入千店时代
野人先生的发展并非一蹴而就，而是经历了长达十余年的蛰伏，直到2023年之后才逐渐爆发。数据显示，2015年至2023年的8年间，仍以“野人牧坊”为品牌名的野人先生，门店数量仅突破100家。
2024年，品牌正式更名为“野人先生”后，扩张速度大幅提升。据创始人崔渐为对外透露，2025年2月门店数量达400家，截至2025年8月，门店数量已突破1000家，核心布局北京、以上海为中心的华东、以广深为中心的华南等高线城市。
窄门餐眼数据显示，截至9月末，DQ国内门店超1700家，波比艾斯约1100家，野人先生门店数量已成功跻身冰淇淋品类第三位，仅次于DQ和波比艾斯。
同期，老牌外资品牌正遭遇滑铁卢，哈根达斯2025财年第二季度在中国的店铺客流量出现两位数下滑，门店数量持续缩减，昔日“冰淇淋界爱马仕”的光环逐渐褪去。
据了解，2025年8月，野人先生近期在招聘平台发布“财务审计（港股IPO方向）”岗位，职责明确指向上市筹备，包括制定内控制度、编制审计文件及实施方案等核心工作。
图源/凤凰网财经
尽管该职位目前已从平台下架，但因职能设置高度聚焦港股IPO审计标准，业内推测其正推进港股IPO计划。
野人先生的快速崛起，不仅改写了本土冰淇淋品牌的竞争格局，更让小众的Gelato品类走进大众视野，据艾媒咨询数据，2024年中国Gelato品类增速达10%，市场规模已超过120亿元。
野人先生能在消费理性化趋势下逆势增长，核心在于精准抓住了消费者的核心需求，同时构建了可复制的高效商业模式，具体可概括为四大优势。
其一是产品差异化定位，切中健康消费风潮。与DQ等美式冰淇淋高脂、高空气含量的特点不同，野人先生主打意大利Gelato，通过本土化改良，将脂肪含量控制在6%左右（整体区间4%-9%），远低于美式冰淇淋平均水平，且因低速搅拌空气含量低，口感更清爽绵密。
图源/微博
品牌精准契合当下的健康饮食趋势，主打“当天现做，拒绝隔夜”，以“天然、健康”的产品形象建立差异化优势。
其二，定价策略平衡利润与流量。野人先生客单价定在28-38元，定位中高端市场，既填补了单价50元以上的哈根达斯等外资品牌所留下的性价比空白，又通过高品质定位支撑起溢价空间。
同时，品牌推出每天晚上9点后的“买一送一”活动，既有效解决了现制产品无法隔夜的损耗问题，又降低了消费者的尝鲜门槛，刺激晚间流量提升。
其三，加盟模式提速扩张，单店模型可复制性强。2023年之前，野人先生以直营为主，深耕区域市场打磨单店模型；2023年后开放加盟，凭借高达60%-70%的毛利率和平均12个月的回本周期，吸引大量加盟商进场，成为门店数量指数级增长的核心动力。
为保障加盟质量，野人先生建立了严格的筛选机制，最后一步需由创始人亲自面试，重点考察加盟商的运营能力和价值观，同时明确“不允许预先交钱”的规则，避免盲目扩张带来的管理隐患。
最后，强社交属性赋能品牌传播。野人先生的门店多选址在商场负一层或景区等流量密集区域，视觉设计强调“自然”“原生态”，搭配开心果、五常大米等高颜值口味，天然适合小红书等社交平台打卡传播。
一面开店一面遇挫，高光之下的隐忧
随着门店规模突破千店，野人先生的品牌关注度持续提升，但一系列隐忧也逐渐暴露，从原料争议到管理挑战，每一个问题都可能影响品牌的长期发展。
“新鲜”是野人先生的核心品牌资产，但这一资产正遭遇严重挑战。
一方面是五常大米口味名称调整引发的质疑。2025年8月，据安徽商报报道，野人先生部分门店将产品名从“五常大米”改为“大米”，“五常”二字被抠掉。
图源/微博
网友质疑该产品大米是否更改配方。外界猜测，这大概率是为规避地理标志产品的合规风险。五常大米作为国家地理标志产品，需满足产地、品种、加工等严格标准。
对此，门店与官方回应称，仅改名称，配方没变，强调仍使用五常大米，门店现蒸现制、当天用完。
另一方面是奶浆预制争议，直击其“现制”的核心卖点。有消费者和媒体在门店后厨及社交平台曝光，野人先生门店使用印有品牌Logo的“冷冻奶浆原料包”，包装显示保质期长达6个月。
消费者质疑：“既然宣称当天现做、拒绝隔夜，为何使用存放半年的预制原料？”认为品牌存在虚假宣传，是利用信息差收割智商税。
对此，崔渐为回应称，冷冻奶浆比奶粉、植脂末更健康，品牌采用“中央工厂预处理、门店终端制作”模式，中央工厂将巴氏杀菌后的鲜牛乳制成冷冻奶浆，门店需现场缓化解冻，加入新鲜水果、坚果等配料后通过专用机器极速凝冻成型，并非直接售卖工厂成品。
他还提到，虽然冷冻奶浆保质期半年，但实际周转很快，绝大部分都在一个月内就用掉了。
同时，品牌强调门店一直在通过现场削水果、焖米饭、公示出锅时间表等方式展示现做过程，但消费者对“现制”的认知是“从零开始制作”，这种认知偏差导致信任危机持续发酵。
除了品牌信任危机，快速扩张也带来一定经营管理挑战。
首先是加盟管控难度升级。目前野人先生多数门店为加盟店，虽然品牌建立了严格的筛选机制，但千店规模下，总部对门店的管控力面临巨大考验。
此外，在消费大环境趋冷的背景下，28-38元的客单价虽有性价比优势，但仍需绝对的品质支撑。钟薛高的前车之鉴表明，脱离品质的高溢价难以持续，而野人先生目前遇到的争议，已让部分消费者对其“高溢价”的合理性产生质疑。若无法有效回应争议、强化品质认知，可能导致复购率下降，影响长期盈利能力。
崔渐为与他的“冰淇淋界星巴克”梦
野人先生的发展轨迹，深深烙印着创始人崔渐为的个人特质。
崔渐为的创业经历颇具传奇色彩，他出身农村，北京大学光华管理学院毕业，2007年曾在意大利一家投资公司工作，在意大利期间，他结识了冰淇淋制作大师安吉罗·贝尔杰拉诺，受其影响深入了解了Gelato的制作工艺和匠人精神。
当时他参与策划将安吉罗的冰淇淋品牌引进中国，却因照搬意大利模式、忽视中国消费者习惯而失败，这次经历让他深刻意识到“新鲜度”对冰淇淋的重要性。
创始人崔渐为/官方公众号
2011 年，32 岁的他将本名崔建维改为“崔渐为”，取“稳扎稳打，厚积薄发”之意，辞职创业。他与妻子在北京语言大学食堂的角落里开出第一家店“鲜果会”，主打鲜果软冰淇淋，每天早起去新发地采购新鲜水果，晚上9点才收工，凭借新鲜口味三个月内实现日营业额3000多元。
2012年，初尝成功的他因盲目扩张开了两家超市门店，因定位失误三个月后关闭，这次教训让他更加谨慎，此后几年深耕北京市场，陆续开出6家“鲜果会”，均实现盈利。
为实现制作高品质Gelato的梦想，崔渐为展现出极致的执拗，2012年与养殖专家合作，联合北京农学院在昌平建设高标准牧场，饲养80多头奶牛，解决新鲜奶源问题，确保冰淇淋使用当天现挤的牛奶制作，各项指标优于欧盟标准；2015年，正式推出“野人牧坊”品牌，主打Gelato，喊出“让冰淇淋裸奔”的口号，坚持分时段现制现售。
2023年之前，始终以直营为主夯实单店模型，拒绝盲目扩张和资本入局。他曾表示，早期有很多投资机构想注资，但担心被资本裹挟无法按自己的节奏发展，因此拒绝所有融资，坚持“踏实开好每家店”。
崔渐为的愿景是“成为冰淇淋界的星巴克”，希望像星巴克普及咖啡一样，把Gelato从意大利小店变成全球化的连锁生活方式。
他坚信，相比软冰淇淋的高效低成本，Gelato强调新鲜食材和手工制作，更能满足消费者对品质和体验的需求；相比工业化生产的IceCream，Gelato的现制模式更具场景感和社交属性，符合线下消费体验升级的趋势。
要实现“冰淇淋界的星巴克”的愿景，崔渐为和野人先生仍面临不小的挑战。
目前冰淇淋市场呈现巨头环伺、新品牌涌入的格局。头部品牌DQ宣布三年新开800家门店，推出“冰淇淋+汉堡”“冰淇淋+定制蛋糕”的全时段运营模式；波比艾斯等本土品牌同样突破千店规模，主打软冰淇淋，效率更高、成本更低，价格优势明显；哈根达斯等外资品牌虽在收缩，但仍有深厚的品牌积淀和稳定的高端客群。
此外，Gelato赛道的高增速吸引大量新品牌涌入，市场逐渐拥挤，模仿者的出现进一步压缩竞争空间。
从目前情况来看，品牌虽已突破千店，但规模仍较小，崔渐为也承认，Gelato现做冰淇淋连锁还处于市场发展早期，公司规模体量依然很小，距离实现“冰淇淋界的星巴克”的愿景，还有很长的路要走。
对于崔渐为而言，“一生做好一件事”的匠人精神支撑品牌走过蛰伏期，但要实现“冰淇淋界的星巴克”的愿景，仅靠情怀和产品力远远不够。未来，野人先生需要解决“现制”标签的真实性争议，优化加盟管理模式，平衡规模与品质。
唯有如此，野人先生才能成为真正能改变中国冰淇淋格局的“长红”品牌。