文|商业数据派 张仪

2026年伊始，安踏集团内部一项关键人事部署落地：女性运动品牌MAIA ACTIVE（以下简称MAIA）的汇报线，正式划归“少帅”丁少翔。

这标志着这位出生于1995年、年满31岁的年轻管理者，在集团内的权责边界与战略权重得到了实质性提升。

丁少翔是安踏创始人丁世忠之子。在典型的丁氏家族治理结构中，一代分工明确：丁世忠掌舵战略与并购，兄长丁世家主管生产，妹夫赖世贤负责主品牌运营等。

而二代们，则被前置至业务一线历练。丁少翔与其妹丁斯晴、堂弟丁思榕，正活跃于集团的前沿阵地，他们的战场，是集团通过“买买买”构筑起的庞大品牌矩阵。

自2009年尝到收购FILA的甜头后，安踏在并购路上一路狂奔，从迪桑特、可隆，到最近的PUMA，品牌雪球越滚越大。其中一部分收购而来的品牌，被有意地交到二代手中历练，作为培养接班人的“练兵场”。

安踏对“二代”的培育模式，是授予“主理人”权责——在赋予高度经营自主权的同时，开放集团覆盖全产业链的“多品牌管理与服务支持”体系，供其调兵遣将。

丁少翔正是这套模式的产物与代言人。过去九年，他一直执掌安踏于2016年收购的日本高端运动品牌迪桑特。

如今，他接过了第二个品牌MAIA，从单一品牌的主理人，升级为操盘迪桑特与MAIA两大高端品牌矩阵的核心角色。

这次职权范围的扩大，发生在一个微妙的时刻：曾经助力安踏市值登峰的FILA增长进入平台期，集团股价自2021年高点已回落超57%，市值腰斩；而安踏那个“再造一个FILA”并实现全球跃进的梦想，始终未能找到确切的着陆点。

摆在这位少帅面前的，并非守成之局。他需要证明的，是能否在品牌林立的红海中，找到高端化的破局之路；乃至在集团增长承压时，为这艘巨轮探索出驶向全球新航道的可能。

01MAIA，安踏二代的“成人礼”

2023年10月，上海徐汇区一栋写字楼里，MAIA ACTIVE的创始团队与安踏集团的收购人员分坐两端。联合创始人欧逸柔签下一纸协议后，安踏以控股75.1%的比例，将这家被称为“国产小lululemon”的女性运动品牌收入囊中。

MAIA的故事始于2016年，它瞄准了“为亚洲女性量身打造”的中高端运动服饰市场，价格介于lululemon与传统低端瑜伽裤之间。

凭借“腰精裤”、“云感裤”等爆款单品和线上为主的渠道策略，MAIA迅速成长，2019年开出首店，至2022年销售额已达5亿元并实现全面盈利。资本也曾格外青睐这个品牌，被收购前其累计融资超过2.5亿元。

然而，安踏接手时，MAIA已显疲态。一个关键的转折点是2023年三八节的营销“翻车”——《这个38，闭嘴吧》的争议文案招致批评，并进一步减慢了品牌增长。据《中国企业家》报道，其营收增速从早年的三位数骤降至2023年一季度的4%，同年双十一已跌出天猫品类前十。

但安踏看中的，并非是一时规模，而是其“高浓度”的客群。安踏收购人员曾对欧逸柔直言，尽管MAIA生意体量尚小，但其捕捉到的“高端女性”，如公司高管、海归、律师等，用户群体粘性极高。

收购后，安踏派出了首席财务官毕明伟坐镇董事长，并任命拥有丰富服饰运营经验的赵光勋担任品牌总裁，目标直指“超越lululemon，成为细分市场第一”。

新管理层旋即启动变革：产品线收缩，聚焦瑜伽核心；渠道升级，关闭小店，着力打造大型体验门店。

但MAIA节奏却显得谨慎，甚至保守。从2023年10月被收购时的39家门店，到2025年底的约55家，两年多仅净增约15家，显见其并不急于规模扩张。

MAIA管理层似乎将更多精力投向了品牌“破圈”。2025年，MAIA打破多年惯例，签约新生代偶像虞书欣为代言人，大力拥抱“女团风”审美，并将核心用户定义为具备“高能量、高情绪价值、高配得感”的“MAIA Girl”。

此举确实带来了年轻客流，据广州日报报道，虞书欣代言后，25-35岁消费者贡献了近七成销售额。

但变化也带来了质疑。早期MAIA以“Be as you wish”为口号、启用多元身材素人模特，与当下主推的新代言人的“白瘦幼”形象形成割裂，被部分老用户批评为“背离初心”。

更实质的损伤来自产品口碑。尽管赵光勋强调“MAIA仍定位于专业瑜伽的赛道”，并通过与高端户外鞋品牌SALOMON、英国高端折叠自行车品牌BROMPTON等合作强化属性，但社交媒体上不乏消费者投诉：收购后产品质量下滑，面料起球、缝线问题频现，且不同渠道的同款产品存在触感与工艺差异，动摇了品牌信任。

（图源小红书APP）

目前在安踏庞大的品牌矩阵中，MAIA的声量仍显微弱。集团仅在2024年及2025年一季度财报中模糊提及MAIA实现了“同比增长30%”和“高双位数增长”。

对比其想要超越的目标，差距悬殊：lululemon2024财年在中国市场营收约97亿元人民币，门店超180家；

而MAIA门店仍在50-60家之间，营收从未单独披露，在其所属的安踏“其他品牌”板块（以迪桑特、可隆为主导）中，贡献度明显偏低。

或许正因如此，安踏在近期进行了一次关键的战略权重提升：MAIA的汇报线，从原来向专业运动群CEO徐阳汇报，调整至直接向“少帅”丁少翔汇报。

丁少翔此前成功操盘迪桑特，使其成长为集团增长引擎。此次调整意味着MAIA脱离了板块内资源争夺的序列，直接进入集团核心战略层，有望获得更高级别的资源倾斜。

在安踏家族化管理体系中，“二代”们被授予“主理人”权责，享有高度自主权，并可调动集团全产业链后台支持。

丁少翔从独掌迪桑特，到同时主理迪桑特与MAIA，已成为集团高端运动品牌矩阵的核心操盘手。

来五年，MAIA的命运将系于其手；反之，如何让这个增长承压、口碑摇摆的品牌真正突破，亦是丁少翔面临的关键考验。

02丁少翔曾交出百亿答卷

将MAIA这一关键阵地交付于丁少翔，绝非偶然。这位安踏“二代”的野心与执行力，早已在父亲丁世忠为他选定的第一个战场——迪桑特上，得到了充分验证。

丁少翔的商业之路始于一次“叛逆”。

2015年，在英国考文垂大学就读仅一年后，他决定退学回国，理由是“在学校学不到真东西”。这与初中辍学、白手起家的父亲丁世忠的期望相悖，父子为此冷战三月。

最终，丁世忠选择了包容，并为其铺路：2016年，丁少翔先是赴安踏合作伙伴伊藤忠商社香港公司学习全产业链，后深入成都安踏的零售一线，从最基层学起。

不久后，安踏与伊藤忠联手，拿下了日本高端运动品牌迪桑特在中国的经营权，丁少翔顺理成章地加入核心筹备组。

这个当时在中国年营收不足2亿、门店不过20家、蜷缩在滑雪场旁的“雪季品牌”，成为了丁少翔的练手之作。

当时的安踏，主品牌扎根大众，FILA引领时尚运动，可隆探索轻户外，唯独在高端专业运动市场留白。迪桑特，这个在日本拥有80年历史、以滑雪和棒球闻名的老牌，成了关键的破局棋子。

（图源迪桑特微博）

2017年，丁少翔全面接手。他组建了二十余人的初创团队，做出了两个奠定乾坤的决策：第一，重新定位。将品牌从“滑雪服”拔高为覆盖滑雪、高尔夫、铁人三项的“高端专业运动品牌”，锚定千元以上价格带。第二，颠覆渠道。摒弃传统运动楼层，执意进驻商场高端零售区，与奢侈品牌为邻。

开局是艰难的。对于高端商场，一个陌生的品牌意味着风险。丁少翔带领团队“软磨硬泡”，为拿下上海一家老牌百货的铺位，谈判持续了两年。一年后，58家新店落成，部分真的开在了LV与爱马仕之侧。

铺位之后，供应链危机又显现。丁少翔曾提及，因为当时韩国进口的商品交期有问题，“在需要子弹的时候，我们的店铺永远都是空的。”于是，他力主转向自产，这被他日后称为“最正确的决定”。至2024年，迪桑特自产商品占比已超80%。

规模初具后，品牌塑造成为关键。2019年起，丁少翔祭出经典的“三板斧”：绑定高端赛事（如冬奥会）、签约顶级代言人（吴彦祖、陈伟霆等）、策动破圈联名（如DIOR、兰博基尼）。

同时，丁少翔深知中产看重体验，因此刻意控制线上占比，转而重注线下增值服务。2021年，北京三里屯的DKL全球体验中心开幕，店内配备专业体测、冰雪模拟等设备，“设备化服务”模式成型。

（图源迪桑特微博）

一系列组合拳精准击中了看重品质、服务的中产阶层。社交平台上，“中产运动新四宝，萨洛蒙、迪桑特、sis和on跑”这类标签的流传，标志着品牌已成功占领用户心智。

丁少翔用业绩证明了其拥有将一个小众海外品牌本土化、高端化的能力。

目前，迪桑特是安踏集团内少有的高增长品牌。1月20日，安踏体育发布了2025年第四季度及全年的最新营运表现称，其他品牌（包括迪桑）产品的零售金额同比实现45%-50%的正增长。

与此同时，2025年，迪桑特中国销售额已突破100亿元，提前一年完成了丁少翔曾在投资者大会许下的承诺，也成为安踏集团继主品牌、FILA之后的第三个百亿品牌，稳居“第三增长曲线”的核心。

至此，丁少翔接手MAIA的逻辑已然清晰。八年前，他在一片空白的高端运动市场，将迪桑特从零塑造为百亿巨头；如今，面对同样尚待定义的高端女性运动赛道，他需要为MAIA解答一个相似的问题：如何在巨头环伺中，重新确立“专业品牌”的认知，并抢占决定性的市场份额。

这既是对他成功经验的复刻，亦是一场全新的、更具挑战的考验。

03高端化突围，与丁少翔的使命

安踏的高端梦，始于已成为现金牛的FILA，而延续这一梦境并将其推向新高度的使命，正落在迪桑特、可隆、MAIA等新一代品牌肩上。

尽管安踏市值稳居2000亿人民币之上，稳坐国内运动市场头把交椅，但放眼全球，它仍属第三梯队。它前面还有数作大山：耐克，市值约6450亿人民币，体量约为安踏的3.15倍；阿迪达斯、lululemon的市值也略高于安踏。

安踏的野心当然不只于此，丁世忠曾多次表示，不做中国的耐克，要做世界的安踏。

然而，现实瓶颈在于，安踏与FILA两大核心品牌增速已放缓至个位数，海外贡献有限。集团若想实现全球性跨越，必须孵化出更强劲的第三增长曲线，以及代表更高利润与品牌壁垒的高端王牌。

过去十五年，安踏的收购清单清晰地指向高端化，从FILA、迪桑特、可隆到亚玛芬体育（始祖鸟/萨洛蒙）矩阵，莫不如是。

在这张繁复的品牌矩阵中，由二代丁少翔亲手点亮并推向百亿的迪桑特，无疑是最亮眼的新星之一，其东南亚拓店也已启程。

但平心而论，一个迪桑特，尚不足以根本性改变安踏在全球竞争格局中的位次。FILA做到百亿花了十年，迪桑特将用更长的时间，且两者的海外拓展仍是漫长征程。

（图源迪桑特公众号）

在此背景下，MAIA的战略意义便尤为凸显。安踏集团不乏成功的男装品牌，FILA虽覆盖女性但更偏时尚，一个能真正打动高端女性、立足专业瑜伽的独立品牌，正是其拼图中稀缺的一块。

MAIA的想象空间，很大程度上映照在对手lululemon的财报里。后者全球营收已与整个安踏集团体量比肩，同在700-800亿区间，市值更在其之上。

这意味着，若能成功培育MAIA，比肩甚至挑战lululemon，其价值无异于“再造一个安踏”。

然而，对丁少翔而言，MAIA将是一个远比迪桑特艰难的“副本”。

八年前接手迪桑特时，他面对的是一个与小众滑雪、高尔夫市场共同成长的空白地带，有充足时间与空间培育品牌认知。

而今天的MAIA，面对的则是一个战局鼎沸的成熟红海：上有lululemon、Alo Yoga等国际巨头树立起难以撼动的心智壁垒；下有从李宁、优衣库到蕉内、迪卡侬的全价位段围剿。

赵光勋曾坦言，当前瑜伽领域“可以称得上成功的品牌只有一个lululemon”。这道品牌价值的鸿沟，是MAIA面临的最深护城河。

更深的挑战源于自身。“国产小lululemon”这曾助力其崛起的“平替”光环，在向上攀登时，正转化为最沉重的枷锁。消费者心中固化的认知，与品牌渴望塑造的新高端形象之间，存在巨大的撕裂风险。

丁少翔要做的，是在一个强敌环伺的战场，带领一个身负“平替”印记的品牌，完成“源自中国、定义亚洲”的高端跃迁，其难度可想而知。

但这恰恰是时间赋予他的核心命题。其父辈将安踏打造成中国运动市场的巨人，而站在巨人肩上的二代，天职绝非守成。

丁少翔的使命，是在地图之外开拓新大陆，为巨轮重新校准驶向全球的航向。高端化，就是这艘巨轮必须穿越的风暴海。

这不仅仅是一个品牌的考验，更是一位预备接班人在终极考场中，必须提交的的答卷。