华住集团正处于“躁”的中心，蒙眼狂奔之下，是消费者服务体验的逐渐下滑，也是加盟商日渐增加的压力。华住需要从“蒙眼狂奔”向令消费者“心安”的价值回归。

作者 | 卢 梭

编辑 | 金 晓

2月11日，华住会被约谈。

北京市消费者协会对华住会运营方——汉庭星空（上海）酒店管理有限公司进行约谈，明确指出该公司相关条款中涉嫌存在排除、限制消费者主要权利的情况，损害消费者的合法权益，并要求其进行全面自查和限期整改。

这是携程被立案后，差旅领域又一起重要事件。巧合的是，华住集团的创始人季琦，与携程还有着千丝万缕的联系。

#1

与携程一脉相承

季琦是携程的联合创始人，曾是携程“四君子”之一，在前十余年的创业生涯中，先后创办携程、如家、汉庭三家市值超过百亿的上市公司，被誉为“创业教父”。

事实上，携程也是华住会的股东，根据财报，截至目前，携程扔持有华住7%的股份。

华住每年需要向携程支付佣金。2024年，华住租赁及自有的酒店向携程支付预订服务的佣金费用2.97亿元；租赁开支1900万元，合计超过3亿元。

华住每年也会从携程拿到一定的收入，2024年，华住向携程提供技术服务获得服务费1.46亿元。

可以说，两家平台关系密切，在携程的助力下，华住蒙眼狂奔。

2020年由汉庭升级的华住集团上市，在季琦的管理下，华住市值达到170亿美金，拥有禧玥、花间堂、桔子水晶、全季、汉庭等23个品牌酒店，成为全球排名第三的酒店集团。

2025年前三季度，华住会累计新开业总数突破了2000家，距离全年新开2300家的目标只有一步之遥。会员数量同比增加17.3%，总数突破3亿，成为全球第一。

与此同时，携程的商业逻辑也在华住的身上有所体现。

华住同样布局了轻资产模式。其主要采取加盟模式。加盟业务成为绝对支柱和利润的主要来源。

2025年第三季度，华住的管理加盟及特许经营收入同比增加27.2%，达到33.09亿元。占总营收的比重从40.4%提升至47.5%。自有酒店收入则有所下滑，从36.9亿元下降到了34.87亿元。

有报道称，华住为加盟商设置了高于携程的基础佣金比例。券商预计携程住宿预订业务的综合佣金率约为8%-10%。华住的整体佣金率可能达到12%。

华住有名目繁杂的服务费。比如中央预订系统（CRS）服务费，高达8%。加盟管理费达到每月营收的5%。工程筹备费2万元，各类安装费，易系列每月收费。就连酒店经理、店长也需要加盟商自己付费。

这个背景下，加盟业务成为利润的绝对主力。毛利率远高于直营业务（2025年第二季度加盟毛利率为66.2%，直营仅为26.5%），其利润贡献占比高达70%。

加盟业务一本万利，这个背景下，华住更有动力强化这项业务的占比。2020年，华住在国内有6669家酒店，加盟商占比为89.79%。

2024年，华住集团国内酒店数量为11025家，加盟酒店占比94.95%。

2025年前三季度，华住集团共经营12702家酒店，其中管理加盟及特许经营酒店占比达95%。

加盟酒店的占比不断提高，随着门店数量激增，华住集团在运营管理上的压力日益凸显。

#2

加盟困境

去年，华住不断曝出舆情事件。

有网友发帖称，她和家人入住江苏无锡一家全季酒店，洗完澡后发现花洒上有大块粪便，隔日，涉事的全季酒店门店回应称，该房间曾进行多次清洁与检查，均未发现问题，目前已陪同客人就医并配合警方调查。

10月，安徽淮南一家全季酒店内，一名醉酒女子被陌生男子抱入房间，全程竟无工作人员询问阻拦；

7月，有住客在房间内被老鼠咬伤，酒店后续处理方式一度推诿迟缓。

6月，华住旗下另一品牌桔子酒店也被曝出早餐中吃出熟蟑螂的事件。

集团的命脉系于成千上万加盟商的运营之上，这就形成了一个内在矛盾——集团将“品牌”作为最重的资产进行建设和输出，但品牌的最终落地与体验交付，却依赖于资产最“轻”、动机最复杂的加盟商。

这种“权责利”的分离，是众多管理漏洞的根源。

加盟关系的本质是利益合作而非行政隶属。加盟商投入重金（数百万的改造费、加盟费）并承担日常运营的绝大部分成本（租金、人力、能耗），其核心诉求是在合理周期内收回投资并盈利。

当集团总部通过考核施加压力，无论是为了提升利润而严控成本，还是为了对抗OTA而强制提升自有渠道占比，加盟商最本能的自保反应，便是在最不易被察觉、最不影响短期入住率的环节进行“成本优化”。

譬如人力成本削减，安保投入不足，维护支出拖延，为后续一系列安全隐患埋下伏笔。

华住集团前员工曾向媒体透露，为控制成本，一些全季酒店存在夜间人员配备精简的情况，例如安保人员可能同时承担运送物品等职责。

与此同时，华住集团的管理半径随着门店数量指数级增长而被迫拉伸。截至2025年第三季度，集团待开业酒店储备仍有2727家，未来管理触角将延伸至更广阔的下沉市场。

总部有限的质量督查团队，面对分布在全国上千个城镇的过万家门店，其飞行检查或神秘客探访所能覆盖的比例和频次必然被稀释。

另一个矛盾点是，数量占比超九成的加盟酒店，贡献的营收占总营收比重却不到一半，盈利状况却明显不如华住自营酒店。

2025年前三季度，华住集团自有酒店的日均房价为378元，加盟酒店仅为299元；自有酒店入住率为86.6%，加盟酒店为83.9%；自有酒店平均可出租客房收入为327元，加盟酒店仅为250元。

究其原因，是华住自营酒店一般位于核心商圈、交通枢纽等黄金地段，物业条件更好，天然具备定价优势。加盟酒店分布更广，其中不少位于次级地段，竞争更激烈，定价受限。

换言之，好“资源”都在华住自己手中，但其成本与风险很大程度上转移给了加盟商。

为实现网格化布局和市场份额目标，华住允许甚至鼓励在相近区域开设同品牌酒店，导致加盟商之间陷入“内卷”。在行业整体供大于求的背景下，这种内部竞争直接分流客源，摊薄单店利润，使加盟商经营压力倍增。

为保持品牌竞争力，华住不断推动产品迭代（如汉庭升级至3.5/4.0，全季升级至4.0）。这对于加盟商而言，意味着在经营压力巨大的情况下，仍需面临周期性的强制性再投资，而升级带来的收益提升却可能因市场竞争加剧而被抵消。

华住为掌握定价权、提升利润，要求旗下酒店将来自OTA平台的订单占比控制在较低水平（如30%以下），并确保官方渠道价格最优。然而，对于许多位于非核心地段、天然流量不足的加盟店来说，OTA是重要的客源补充。强行压降OTA比例，可能导致其整体入住率下滑，空置率上升，最终由加盟商承担营收损失。

这些矛盾积累的后果，是加盟商盈利空间的持续收窄与不满情绪的滋生。在重重压力下，部分加盟商在服务品质上的投入意愿和能力只会进一步降低，形成一个“总部要规模和报表，加盟商要生存和回本，消费者要安全和品质”的难解三角。

在高速扩张、规模至上的发展模式下，华住对单店运营质量与安全标准的把控，已显露出力不从心的疲态。

#3

扩张后遗症

此次约谈，像是对华住的警醒。

北京是消协明确指出华住相关条款中涉嫌存在排除、限制消费者主要权利的情况，损害消费者的合法权益，并要求其进行全面自查和限期整改。

其中，华住会2025年7月18日正式生效的《华住会个人会员计划与服务条款》第十一条第（二）项内容“若协商不成的，您同意将争议提交至上海仲裁委员会按照该会仲裁规则进行仲裁”，存在利用格式条款不合理限制消费者主要权利的问题，涉嫌侵害消费者合法权益。

北京市消费者协会要求华住会自约谈后10个工作日内，删除或修改协议中强制仲裁的相关内容，不得利用格式条款限制消费者依法选择诉讼或仲裁解决消费争议的权利。并对该公司所有面向消费者的格式合同、协议、须知等进行系统性排查梳理，确保所有条款均符合相关法律法规要求，彻底清除排除或限制消费者权利的不合理内容。

在大的格式条款上的问题，只是冰山一角，华住真正需要面对的是高速增长背后所积累的加盟商服务问题，以及经营稳健性问题。

截至2025年三季度末，华住的资产负债率为81.08%。轻资产模式下，华住的资产负债率较高。

在经营端，扩张的代价表现为核心盈利指标的普遍承压。

2024年，华住中国业务的平均可出租客房收入（RevPAR）为235元，同比下降3%；日均房价（ADR）为289元，同比下降3.2%。这反映出在行业供给整体增加、竞争加剧的背景下，单纯依赖门店数量增长已难以驱动业绩同步提升。进入2025年，压力仍在持续，上半年其RevPAR同比进一步下滑3.8%。

季琦在新作《心生之境》中告诉读者：“一定不要躁，要心安。心安才能够专注，才能处身立命。”

如今，华住集团正处于“躁”的中心，蒙眼狂奔之下，是消费者服务体验的逐渐下滑，也是加盟商日渐增加的压力。华住需要从“蒙眼狂奔”向令消费者“心安”的价值回归。