文 丨《BUG》栏目 周文猛
营收超90亿元的财务软件巨头用友网络，仍在继续亏钱。
近日，用友网络发布2025年度业绩报告，2025年全年公司营收为91.82亿元，同比微增0.32%；利润总额为-13.89亿元，同比增长32.6%。这是用友继2024年亏损近21亿元后的又一次亏损，虽亏损额略有缩减，但仍处于历史亏损第二高水平。
在刚过去的2025年，用友先后经历了总裁人选轮番替换、业务模式转型以及基层人员批量离职等情况。这一年，用友减员2228人，员工数量缩减超10.4%。然而，即便进入2026年，公司人员缩减情况仍在继续。
《BUG》栏目了解到，最近几个月，用友网络投入超百亿元打造的用友BIP（YonBIP 用友商业创新平台）产品，旗舰及高级版本或有20%和50%的人员优化。
值得注意的是，这份年报是创始人王文京自去年4月回归后的首份年报。业内人士直言，王文京虽拥有对企业的深度理解和资源掌控力，但面对持续失血的财务状况、大规模裁员后的团队士气低落，其“力挽狂澜”的难度可想而知。
三年亏损超44亿元
进入2023年以来，用友网络业绩急转直下，在营收及净利润增速大幅下滑的同时，公司利润也由正转负，开始亏钱做生意。
据《BUG》栏目统计，2023年至2025年，用友网络归母净亏损累计约44.17亿元，其中2024年亏损20.61亿元，创下上市24年来最惨业绩。2025年亏损13.89亿元，虽同比减亏但仍处于巨亏区间，为上市以来利润亏损第二高，仅次于2024年。
而在营收端，用友网络营收增长同样承压，2025年微增0.32%，增速相对疲软。而在2024年，用友网络更是创下了上市以来首次负增长——营收91.53亿元同比下降6.57%。
何种原因导致亏损？
在与《BUG》栏目沟通中，一位用友网络前员工指出了其持续亏损的核心症结：长期依赖“大项目+大客户”模式，导致公司“轻产品、重客开”，最终往往因强势客户的需求变动而返工误工，导致人力等成本攀升。
区别于金蝶等同行，用友的核心客户集中在大型政企领域，这类客户虽能带来大额订单，但也存在项目定制化程度高、交付周期长等不利因素，这些因素均会导致IT软件等服务的人力、研发等刚性成本攀升。且如果客户需求变动，也容易引发项目延期，且客户不会因此追加费用。
“项目延期，就要亏本，和家装一样，原本30天能干完的项目，但因为客户临时变更需求一拖就要延期十几天，但客户并不会因此多付钱，这直接导致了成本的攀升。”该人员解释道。与之相对应的，根据用友网络历年财报数据，销售费用和管理费用作为公司最主要的两大支出项目，在公司历年的财报表现中，其增速长期高于营收增速。
《BUG》栏目统计发现，自2020年以来，公司销售费用增速长期高于营收增速，仅2025年初步下降并低于营收增速，但也正是在最近三年间，公司经历了上市以来最为激烈的业绩亏损。
与此同时，现金流的快速枯竭也正让用友陷入绝境。2024年末，用友货币资金为64.24亿元，至2025年末仅剩39.55亿元，同比下滑38.42%，主要用于偿还债务及覆盖运营支出。事实上，为破解资金困局，用友也曾于2025年6月首次递表港交所，在未获聆讯失效后两天内又火速二次递表，但连续三年亏损、扭亏计划模糊的现状，也让其融资前景黯淡。
BIP再成减员“重灾区”
据2025年年度报告，用友员工总数已从2025年初的21283人锐减至19055人，减员2228人，裁员比例达10.47%。其间，仅2025上半年用友裁员赔偿金就高达1.16亿元，人均赔偿约5.33万元。然而，进入2026年，用友网络再次传出了减员消息。
据多位用友员工透露，今年初，作为用友面向企业与公共组织数智化市场重点打造的战略级企业数智化产品——用友BIP，也陷入了减员调整的风波中。据悉，此次调整过程中，用友BIP旗舰版减员比例约20%，高级版减员比例则高达50%。有用友员工透露，此次调整研发部门人员减员比例较高，约“20%的研发人员离职”。
据用友网络官方介绍，用友BIP是公司面向云与人工智能转型的“战略级”产品，早在2017年，公司便已经开始推进该产品研发工作，致力于为企业提供覆盖生产经营和运营管理等十大领域的数智商业应用方案。迄今，该产品累计投资金额已超百亿元。然而，正是这一代表公司未来方向的核心业务，却在时下企业数字化、智能化转型步伐加速的时代背景下，开启了人员调整与优化。
惨淡的业绩背后，裁员似乎也成了公司优化财务结构而不得不进行的“自救”举措。不过，对于前述人员调整变动，截至发稿用友方面并未回应《BUG》栏目问询。
王文京“救火”失败了吗？
连年的财务与人事危机，也将压力传导至公司最高层。一年前的4月，上任仅三个月的总裁黄陈宏（任职88天）闪电离职，61岁的创始人王文京不得不第三次亲任总裁，扛起“救火”重任。这已是不到一年半时间里用友的第三次总裁更迭，管理层的频繁动荡，暴露了企业战略转型与人才梯队建设的深层困境。
回溯治理历程，王文京的多次“退而又出”，充满了无奈。2019年，为推动干部年轻化，他将总裁一职交给从基层成长起来的陈强兵，希望其主导云转型，但两年后业绩下滑，王文京被迫复出；2024年1月，陈强兵被重新起用，却未能挽回颓势，反而让大型政企客户业务出现罕见下滑，亏损翻倍；2025年1月，王文京从SAP挖来黄陈宏，试图借助其国际经验破局，不料三个月后便因“工作调整”收场，最终只能亲自挂帅。
频频换帅，最终只能自己下场，王文京的治理困境折射出了多重矛盾。
在业内人士看来，用友作为深耕企业服务三十多年的龙头，既面临数字化转型的行业机遇，又要应对新兴厂商的竞争挤压，战略方向的摇摆导致管理层难以形成稳定执行力；另一方面，内部培养的接班人未能扛起转型重任，外部引入的职业经理人又难以快速适配企业基因，人才断层让战略落地屡屡受阻。王文京重新掌舵，虽拥有对企业的深度理解和资源掌控力，但面对持续失血的财务状况、大规模裁员后的团队士气低落，其“力挽狂澜”的难度可想而知。
年报显示，2025年，王文京从公司获得税前薪酬总额198.55万元，较2024年的202.90万元减少4.35万元。相比之下，仅任职88天总裁便火速离职并转任董事的黄陈宏，则领取了161.06万年薪。
或许，对于用友而言，减员只是短期止血，要真正走出困局，不仅需要王文京拿出清晰的战略规划与扭亏时间表，更需要破解大客户模式的成本陷阱、重建稳定的管理层团队、激活核心业务的造血能力。
责任编辑：张乔松