文｜市值财经

而2025年财报，却将奈雪的掉队困境暴露无遗。财报显示，2025年奈雪的茶实现营收43.31亿元，同比下滑12%，全年归母净亏损2.4亿元。

与此同时，公司门店规模首次出现年度净收缩，2025年末门店总数1646家，较2024年末净减少152家，其中核心直营门店净关店165家。

一家曾被誉为“新茶饮第一股”的明星企业，为何在行业整体高歌猛进的五年里，沦为了掉队者？

PART 01战略失误

当“第三空间”遇上高频低价的新茶饮

奈雪困境的根源，在于将星巴克的“第三空间”模式生硬地移植到新茶饮赛道。 

2015年，奈雪以200平方米以上的大店、核心地标选址、精致的空间美学切入市场，创始人彭心毫不掩饰对星巴克的推崇，希望打造中国茶饮版的“第三空间”。

这一策略在消费升级浪潮下曾风光无限，客单价一度高达40元以上，2021年上市时市值冲上340亿港元。

然而，大店模式带来的成本结构，成为奈雪日后一切困境的底层逻辑。直营模式意味着每一家门店的租金、装修、人力、设备均由公司全额承担。

2025年财报显示，即便经过大规模门店优化，成本有所下降，但奈雪全年员工成本仍高达12.22亿元，核心原材料成本14.7亿元，使用权资产折旧2.74亿元，三项合计占营收超过了70%。

这与以加盟为主的同行形成了鲜明对比。蜜雪冰城、古茗、茶百道的营收中，大部分来自向加盟商销售商品与设备，它们本质上不是“卖奶茶的公司”，而是“卖原物料的供应链公司”。

加盟模式下，门店租金、人力、装修等运营成本由加盟商承担，品牌方轻装上阵、快速扩张。2025年，蜜雪冰城中国内地门店增至55356家，霸王茶姬达到7108家，喜茶超3900家，而奈雪仅1646家。

更致命的是，大店模式在新茶饮赛道的“规模不经济”效应日益显现。

茶饮消费天然具有高频、低价、便捷的属性，消费者对于“坐下来喝一杯30元奶茶”的需求，远低于星巴克式社交空间的消费频次。当行业竞争加剧、消费趋于理性，大店模式的高固定成本便从“品质背书”变为“经营包袱”。

财报中一组关键数据印证了奈雪品牌价值的持续稀释：直营门店客单价从2024年的26.7元进一步下滑至24.4元，而上市之初这一数字曾高达41.6元。

虽然降价换来了订单量的增长，单店日均订单量从270.5单增至313单，但“以价换量”的边际效益已越来越低。

2025年，奈雪被迫进入“主动调整期”，全年净减少直营门店165家，关闭门店中大部分位于一线及新一线城市，这些曾是品牌最核心的腹地，如今却因成本高企、消费分流成为最先失守的阵地。

PART 02双重迟误

加盟刹车与品牌稀释的恶性循环

如果说大店模式是奈雪的战略起点之误，那么加盟战略的迟缓和摇摆，则是其错失规模增长窗口的致命失误。

2023年7月，奈雪才正式开放加盟，此时行业窗口期早已过去。喜茶已于2022年11月开放加盟，2023年门店总量达3200多家，2023蜜雪冰城国内门店超过3万家。当奈雪姗姗入场时，优质加盟商已被瓜分殆尽，下沉市场的黄金点位所剩无几。

即便如此，奈雪依然为加盟设置了不低的门槛，央广网报道，奈雪初期单店投资门槛高达98万元，后虽下调至58万元，但在茶饮门店趋于饱和的背景下，这样的投入对于潜在加盟商而言性价比并不突出。

更重要的是，奈雪的加盟单店模型尚未跑通，其品牌溢价在下沉市场几乎失效，20多元的客单价面对蜜雪冰城4-10元的单价毫无竞争力。 

2025年财报给出了最直接的答案，全年加盟门店从345家仅增至358家，净增13家。在同行以每年数千家速度狂奔的赛道上，13家的净增无异于宣告加盟战略的实质性失败。

而加盟业务的停滞，又反过来加剧了品牌价值的双重困境。

一方面，规模不足导致供应链议价能力受限、品牌声量被竞品淹没；另一方面，为挽回颓势，奈雪在2025年密集签约多位明星代言，从高圆圆到陈昊宇、侯明昊，试图以明星效应提振品牌关注度。

但在消费回归理性的当下，消费者很难再为“明星同款”买单。

与此同时，奈雪的食安口碑也在持续承压。黑猫投诉平台累计收到超2000条相关投诉，涉及产品异物、变质等问题。 

当一个品牌既无法提供极致的性价比，又无法保证稳定的产品品质，其“高端”标签便失去了最根本的支撑。

PART 03左右摇摆

第二曲线夭折与战略转型的全面溃散

在主业承压之际，奈雪并非没有尝试突围，但其战略频繁摇摆。

最典型的案例是瓶装饮料业务。奈雪曾大举进军RTD（即饮茶）赛道，试图复制星巴克在零售端的成功。

然而2025年财报显示，瓶装饮料收入从2024年的2.93亿元暴跌至1.78亿元，跌幅高达39%。在康师傅、东鹏特饮等饮料巨头早已瓜分完的市场上，奈雪没有强大的渠道分销能力，也没有建立起消费者的品牌认知，收缩这一业务线成为必然选择。

烘焙业务同样遭遇滑铁卢。奈雪最初以“茶饮+软欧包”的独特组合打开市场，欧包一度是其区别于竞品的核心特色。

但2025年财报显示，烘焙产品收入从2024年的5.28亿元跌至3.52亿元，同比大幅度下滑33.33%。

2025年，奈雪又将希望寄托于“健康化”转型。密集推出“每日蔬果瓶”“贝果”等新品，在深圳试水主打低GI的“纤·Studio”新店型，并高调签约高圆圆为健康产品背书。 

但这一战略面临的根本矛盾在于，茶饮的本质是“悦己型消费”，消费者买奶茶的核心驱动力并非健康，而是口味和情绪价值。

试图在糖分和高热量中寻找“健康叙事”，更像是一次为拉升客单价而进行的“概念包装”，而非底层商业逻辑的重塑。

一个更隐蔽的危机正在财报中出现，奈雪的外卖依赖度已突破50%。

2025年，外卖订单收入占直营门店总收入的52.6%，首次成为第一大收入来源，而堂食营收占比已萎缩至9.3%。

外卖依赖度的提升带来双重伤害，一方面，配送服务费从3.46亿元增至4.62亿元，占营收比例升至10.7%，进一步侵蚀利润；另一方面，“店内冷清、外卖更忙”的格局深刻改变了门店运营逻辑，第三空间的品牌叙事彻底沦为一句空话。

新茶饮行业的竞争已从规模扩张转向精细化运营。蜜雪冰城靠极致性价比和自建供应链构筑护城河，古茗深耕下沉市场实现乡镇渗透，每个竞争对手都找到了属于自己的生态位。

而奈雪，恰恰在最关键的问题上始终没有给出答案，在失去“第三空间”的叙事光环后，它到底想成为一个什么样的品牌？