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来源：燕梳师院
阳光保险的历程始于2005年，彼时以“阳光财险”破土而出。伴随业务扩张，2007年阳光保险控股成立，完成了从单一险企向集团化平台蜕变；次年，更名为阳光保险集团，成功跻身“第七大保险集团”之列，旗下阳光财险、阳光人寿、阳光资管等子公司相继落子，构筑起综合金融版图。
然而，就在战略转型的关键期，阳光保险却因接手万达等不动资产而备受关注，呈现出“去地产化”与“逆势投资”并存的复杂格局。
01 不动产重构
财报数据显示，截至2025年末，阳光保险全年实现投资性房地产92.74亿元，同比下降4.5%；投资物业与设备184.96亿元，同比下降2.55%，表内不动产规模呈现明确的“缩水”态势。
图源：2025年年度信息披露报告与之对应的是，公司转向股权收购、不动产基金等轻资产模式。2025年5月，联合太盟收购48座万达广场；2025年12月，通过联商壹号以10亿元的基金对价，收购了杭州滨江宝龙城购物中心及配套酒店，以表外方式持续布局核心城市商业不动产，实现 “表内收缩、表外扩张”的结构性切换。
需要注意的是，这一战略并非仅聚焦商业地产，公司还在医疗、养老赛道开启了“资产+服务”的协同布局。
相关业务营收统一归入财报“其他”类目，2025年该板块贡献营收约28.78亿元，虽仅占总营收的3%，但结构持续优化，已成为公司第二增长曲线的重要铺垫。
图源：2025年年度信息披露报告康养生态是阳光保险表外不动产加码的核心。
2025年，两大重点项目落地提速，推动了业务进入生态化和轻量化的同步发展阶段。
一方面，上海佘山阳光人家康养社区已经全部开业，并且整合了12家战略合作伙伴以及35家三甲医院的绿色通道资源，打破了传统的单一养老模式，实现了“医养结合、跨界融合”的生态系统升级。
另一方面，斥资15亿元的江苏银发产业园采取了轻资产+产业运营的方式，险资主要进行资金投入并和产品对接，运营则委托给专业的团队来操作，大大减轻了重资产的压力。
医疗与酒店板块则为整体布局提供了坚实支撑。作为医疗核心支点的阳光融和医院，受DRG/DIP付费改革及行业环境影响，2025年实现收入7.65亿元，同比下降16%，波动贴合市场趋势。
而涵盖三亚及海外多地物业的酒店业务，全年贡献收入11.78亿元，经营稳健，持续为不动产板块提供稳定的现金流
整体来看，阳光保险已经完成了由传统的商业地产转向以康养为主、医疗为辅、酒店托底的不动产生态，并且表外轻资产扩张的效果也逐渐显现出来。
然而，这一重构符合险资不动产投资的行业趋势，却在内部引发不小争议。
支持方认为，退出重资产业务能优化资产负债结构，降低周期波动风险；但质疑方则直指，轻资产基金化布局前期投入成本高、回报周期被拉长，与险资追求稳健现金流、匹配负债久期的核心诉求相悖。
显然，投资端对“重退轻进”的投入产出、回本节奏各执一词，成为战略推进中的第一道阻力。
02 经营隐忧
不动产重构的争议尚未平息，经营承压的问题又被摆在台前。
首先，高风险保险业务彻底停摆，成为财险业务的“黑洞”。截至2025年末，阳光财险保证保险综合成本率已经上升至129%，单险种亏损高达15.13亿元，因此导致整个财产险业务出现了10.3亿元的承保亏损。
图源：2025年年度信息披露报告自2026年起，公司不再增加融资类保证保险业务，相关的业务线大幅度地进行调整，人员分流、业绩缺口无法填补，加大了部门内的压力。
再者，传统的业务增速分化更加严重，财险明显“掉队”。到2025年，阳光财险的原保险业务收入为478.9亿元，同比增长只有0.1%，但是净利润同比减少了49%，从集团上市时的核心支柱沦为增长短板。
尽管寿险已经突破了千亿大关，但是其增速却在逐渐放缓，银保渠道的依赖程度较高，个险渠道的转型也十分困难，增长的质量存在隐患。
最后，一线团队的稳定性和人员流动都比较大。为缓解业绩的压力，公司对一线销售人员的考核标准变严，新单、续保、价值率等考核指标的权重也开始增加，业务员的收入变得不稳定起来，因此团队的流失率也在上升。业务收缩、增速放缓、考核趋严形成了一个闭环，进一步加大了业务线的负面舆情。
可见，对于这家曾经以“阳光速度”惊艳市场的保险集团而言，其转型之路，写满了挣扎与求索。
责任编辑：曹睿潼