图源：受访者提供

蓝鲸新闻6月11日讯（记者 翟智超）红星美凯龙正试图打破传统高端卖场的形象，转而变成一家主营家电业务的商管公司。

近日，红星美凯龙家居集团执行总裁朱家桂在接受蓝鲸科技专访时透露，其2021年第一家电器馆在上海开业，2026年电器馆开始全面2.0升级，“这五年创新尝试下来，我认为美凯龙已经不是补位，而是一次对电器行业的重构。”

朱家桂表示，正是依靠电器业务，当前公司守住了约85%的原有基本盘。

谈及美凯龙和传统家电连锁、电商平台的本质区别，朱家桂认为，“我们不是商品逻辑，而是方案逻辑。”

其解释称，与传统家电连锁和电商平台不同，红星美凯龙侧重方案整合。顾客多在装修阶段进店，需要同时考虑设计、施工、材料与家电的搭配。因此，红星美凯龙的模式整合了前端设计施工与后端物流售后，虽然建设周期较长，但一旦成熟，其他渠道很难替代。

基于上述逻辑，朱家桂明确表示，作为一家商管公司，其核心竞争力在于组织高端、中高端等不同层级的商业内容，而非比拼产品价格。即便在下沉市场，其商业模型也只覆盖到发达县，四五线城市已难以进入。

但挑战依然存在。朱家桂坦言，电器是低毛利、重运营的品类，其战略优先级高于营收与利润，公司仍处于投入期。放眼整个家电零售业，缩量竞争、线上流量见顶、线下同质化内卷的困局尚未打破。

在朱家桂看来，行业最需要改变的是竞争方向——从单纯的价格战转向以场景体验和生态共融为核心的价值力竞争，否则，“8000亿的市场，上游不赚钱，中间也不赚钱，消费者觉得没有好供给。”

红星美凯龙转型家电业务如何做

蓝鲸科技：从电器馆1.0到智电2.0生态服务，红星美凯龙做了哪些突破？

朱家桂：从1.0到2.0，最大的突破在于我们的品类和品牌不断丰富。过去，红星美凯龙平均每家商场电器品牌有30—40个。现在，不仅有海尔、美的、格力、海信，还有长虹、TCL、康佳、创维等，头部和主流家电品牌基本都已经来了。在品类上，除了系统电器、大家电，我们还能卖生活电器，甚至电吹风。

三年前我们打造了“潮电荟”，大量新锐潮电品牌开始进入美凯龙生态。三年前追觅还只是小品牌，现在跑得很快，已经在我们这里开了几百平方的品牌专卖店。同样的还有科沃斯、添可等。我们有专门的团队挖掘行业里的这类新锐品牌。

2.0阶段，我们会引进大量年轻人喜欢的新兴品牌。传统家电品牌在核心技术、产业供应链上有自己的护城河，在传统大家电品类谁也打不过海尔、美的、海信。但在扫地机为代表的新兴品类上，大企业的创新常常赶不上小企业。随着00后快速崛起，他们对消费类电子、生活电器、宠物电器的需求会带来很大的行业想象空间。

在我们的2.0电器馆中，不再只是几个行业大哥和主品牌，而是大哥二哥都在，未来可能挑战大哥二哥的新秀也在这个生态里。这不是简单地找谁卖得便宜，打价格战。而是要让大哥二哥和未来的“后浪”同场竞技，在同一片海域和生态里共生共存、互相激发。

我们的2.0电器馆MEGA-E智电绿洲标准店态，会覆盖12大品类、39个小类，目标引进80到100个品牌，构筑一个多级品牌梯队：做强60家各赛道头部品牌，创新引进30家潜力品牌，再探索共建10家左右的专业新品类品牌。最终形成头部引领，热销、新锐、生态品牌百花齐放的电器零售新生态。

蓝鲸科技：在美凯龙的智电馆2.0中，大家开始拼什么？

朱家桂：今天在美凯龙智电馆2.0中，大家拼的是如何将电器和家居融合起来生活场景力。消费者需要的是一个完整的家，而不仅是一台冰箱。烤箱、消毒柜需要100%嵌入厨房系统。这就要求我们去拼空间体验能力，以及产品零嵌、平嵌等无缝融入的技术能力。

从1.0到2.0，我们完成了从单品到生态的进化，不同品类和品牌会自我演变，我们的店态也一起迭代。从过去的品牌专卖店演变出了品类集合店和生态融合店。比如品类集合店，通过开放式空间、多品牌集合、生活化体验，解决用户细分小众偏好和品牌低门槛高效入驻的双向需求。还有生态融合店，是品牌探索共建的跨界生态场景，其中有种最轻量的触点店，你不需要开店，我们帮你在前端品牌专卖店中建立触点，让消费者提前接触到产品，如将净水产品植入系统门窗门店中。这些创新店态打破了原来品牌之间的壁垒。

实现这一切，首先要有充分的认知。认知来自两点：一是对行业的深刻洞察，线上渠道成本越来越高，家电品牌不能困在价格战，需要寻找行业发展的绿洲，需要新的阵地来塑造品牌、提供更好的用户体验。二是对用户行为的深刻洞察。消费者不是不买好产品，关键在于行业供给端是如何提供好产品、好服务。也就是提供消费解决方案的能力，这才是我们2.0电器馆真正在拼的价值内核。

蓝鲸科技：红星美凯龙和传统家电连锁、电商平台的本质区别到底是什么？

朱家桂：美凯龙和传统家电连锁、电商平台的本质区别在于：我们不是商品逻辑，而是方案逻辑。消费者来美凯龙，大概率是在装修阶段，他要的是整家解决方案，而不是单品。我们聚合了行业的方案解决者——设计师、家装公司、瓷砖、地板、定制、家具、电器、小家电，提供的是可体验的全案解决方案。你在这里不仅可以解决需求，还能真实体验这个产品装到家里的效果。

这种由场景、体验和服务形成的优势，很难形成，也很难模仿。我们需要从前端的设计、施工、交付，到材料、家居、家装、家电以及物流售后等能力，逐步构建到场景和生态中。这种生态和能力的构建特别慢，一旦形成就很难模仿，因为这是一群人共同创造出的生态。

而且我们的渠道成本不高。线上渠道成本现在非常高，一些家电品牌在主要电商渠道的运营成本可能超过50%，甚至60%到65%，非常可怕。在美凯龙不可能有这么高的运营成本，这是我们的底层逻辑，我们有成本优势，又能把整个家装产业链的大量生态从业者聚合起来，共同解决消费者的痛点，这不仅是价格竞争，拼的是内力和综合壁垒。

蓝鲸科技：这种差异是暂时优势，还是不可复制的壁垒？

朱家桂：我认为这个差异是长期存在且不可复制的。这背后并非美凯龙，而是美凯龙背后庞大的生态伙伴——设计师、家装公司、家居品牌、电器品牌，你如何复制它？一旦形成这样的优势，复制它将非常困难。

红星美凯龙做家电业务已经不是补位

蓝鲸科技：红星美凯龙做家电业务，是补位还是重构？

朱家桂：出发时是补位。2019年我开始担任红星美凯龙的执行总裁，负责全国招商。我决定摆脱对中国房地产行业的依赖，如果家居建材市场真的缩量了，美凯龙怎么应对？于是开始布局电器业务。

最初只在部分商场销售电器，并且只专注高端电器，做差异化竞争。2021年我们的第一家电器馆在上海开业，2026年电器馆开始全面2.0升级。这五年创新尝试下来，我认为美凯龙已经不是补位，而是一次对电器行业的重构。

我们不是简单拿出一些面积、招进一些电器品牌。现在我打造的智电绿洲成为新的阵地，是与行业从业者和品牌商一起共同为整个家电行业打造新的方向和新的绿洲，它实际上变成了对行业渠道结构的重构。

蓝鲸科技：电器业务在集团内的营收、利润、战略权重三者优先级如何排序？

朱家桂：战略、营收、利润。战略必须先行，营收必然滞后于战略落地，这样营收才能逐渐上升，利润才能逐渐增长。

蓝鲸科技：家电是低毛利、重运营、强周期品类，集团把电器定为战略C位，如何平衡长期投入与集团整体盈利稳定性？

朱家桂：电器确实是低毛利、重运营，这是事实。但大家觉得价格低，主要是因为渠道方反复用价格手段撬动市场。低毛利这个说法也不绝对，我们过去在高端电器和进口电器上的毛利并不低，比如卡萨帝我们做得很成功，像斐雪派克、美诺这些进口高端品牌毛利也不低。原因很简单，因为产品好，中国消费市场有需求。当然整体来看，行业集中度高，决定了它不可能有高毛利。

我们之所以把电器定为战略C位，是因为美凯龙本质不是进销存公司，而是商管公司，是收租金的。电器品类进来，能极大地增强和巩固我们原有业务的基本盘。如果不在大家居生态上把电器赛道拿下来，今天的美凯龙能不能站在市场上都不好说。

家居建材市场缩得太厉害，为什么我现在还能顶住85%的出租率？就是因为增加了电器这个新赛道。电器已经从最初的补位变成了今天的主品类、战略C位。没有这个业务布局，我根本稳定不了今天美凯龙的基本盘。

我对未来电器市场的判断是：美凯龙会成为行业的一股清流、一片绿洲，一个全新的行业生态商业模型。美凯龙会继续扩大电器业务，我们正在重构家居生态，做好家装设计、家具建材和家电的三位一体。把内容做好了，消费者愿意来，租金收入就会得到长期反馈。

过去消费者可能三年才来一次美凯龙，有了电器品类后，来店频率会提高。这是一个从超低频走向中频的战略方向。

我认为这个方向正确，再花两三年时间就能打造出这个模型。战略清晰，打法坚定，每年租金收入会逐步增长，营收上升后利润也会增长。这两年我们正在重构底座，不是简单降租金，而是构建一个与三年前完全不同的底座，只有这样，才有可能在触底之后让租金水平重新进入增长曲线。

永远不会卷入价格战，未来一定是生态能力的竞争

蓝鲸科技：当下家电零售进入缩量竞争、线上流量见顶、线下同质化内卷，您认为传统渠道的核心失效点是什么？

朱家桂：传统渠道为什么失效？

第一，现在在房地产总量收缩的存量市场里，传统渠道无法有效承接需求；第二，流量和场景被双重截流。传统渠道没有自有流量，也无法应对京东、阿里、抖音等新流量平台竞争；再谈线下的场景体验，场地是租的，运营成本大家都差不多，打造场景体验没有成本优势；第三，赛道太窄，传统渠道只做纯电器，运营效率低；而在家电家居一体化趋势下，像红星美凯龙这样把家电和家装结合来做，效率反而更高。

所以，传统渠道的核心失效点就是：模式与当下缩量存量的市场错配，流量和场景双重被截流，纯电器赛道成本高、效率低，无法融入家电家居一体化的新方向。

蓝鲸科技：请问红星美凯龙如何平衡高端调性和下沉覆盖？在下沉市场是否会被迫卷入价格战？

朱家桂：我们现有商业模型的下限，是到发达区县和四五线城市，再往下确实无法覆盖。我们主要从高端市场切入，用高端电器把场子立住，再逐步向中高端渗透。

美凯龙永远不会卷入价格战。我们本质上是一家商管公司，核心竞争体现在如何组织更好的商业内容——是组织高端内容、走量内容还是人气内容？这是不同商业内容之间的竞争，而非简单的产品价格竞争。一旦你形成了差异化壁垒就比较难被复制。

蓝鲸科技：未来家电连锁竞争会是生态能力竞争？

朱家桂：未来一定是生态能力的竞争。传统家电连锁是一个贸易型公司，通过电器低进高出获得产品进销差和扩大市场份额。电商平台过去主要聚焦和擅长标品，沟通效率更高，人群覆盖更广。美凯龙是商业综合体，是商业运营方，最终赚的是租金收入和资产价值的增值。

上述三种是完全不同的商业模型，分别对应三类人群。8000亿的电器市场中，大概有3000亿线上标品，更适合电商平台；有3000多亿中低端标品，对价格敏感，追求购买效率；高端电器市场大约1000亿到2000亿，这是我们要做的，通过场景、方案和体验来承接美好生活的需求。

三种模型的盈利方式不同。电商平台里，各自也不一样。美凯龙做的是家居、建材、家电的生态运营，我们有场景体验优势和生态优势。今天消费者进美凯龙想买马桶，顺便把空调也买了，我们在“一站家”专业垂直赛道上的优势非常明显。

蓝鲸科技：站在行业角度，您认为中国家电零售最需要改变的一件事是什么？

朱家桂：行业最需要改变的是过去对价格战的路径依赖。在增量市场时，大家靠价格战还可以各显神通，但今天已经进入缩量市场，单纯的价格战会把行业推向同质化内耗，导致没有研发成本、渠道创新和商业创新，整个行业从上游到下游几乎都没有幸福指数。

我们必须从场景体验和生态共融的角度，去打造价值力的竞争，让行业从过去的红海突围，飞到新的绿洲和蓝海。8000亿的市场不能搞到最后，上游不赚钱，中间渠道也不赚钱，消费者还认为没有好的产品供给。

一个健康的生态应该是多样、共融共创的。我在这个行业工作了30年，最想说的就是，千万不要再走老路，否则就无法走出去。