文|最话FunTalk 王芳洁

4月份的时候，我做了个小手术，刚好蚂蚁刚发布阿福不久，满大街都是广告，我也就顺利成章成了阿福的用户。蛮忠诚的，一天得聊好几轮。

我和很多朋友诚心推荐过阿福，觉得它比我那个挂号费劲、惜字如金的主治大夫强多了。但与此同时，我也存了个疑心——

蚂蚁花了大量的广告费去给阿福拉用户，但用户不就在支付宝上吗？

当然，在那个时间节点，我也理解这样的安排，因为前者是数字生活工具，后者是健康AI产品，分开获客也说得过去。

但这个解释没解决我的疑惑，它只是在回答“为什么分开”，而不是“怎么能把它们串起来”。

实际上，支付宝的核心问题不是“把外面的用户拉进来”，而是在自己平台上完成一次配对：把用户和服务连上。就像Tinder在2012年做的那样。

Tinder在2012年发明右滑时，解决的核心问题只有一个：让配对成功这件事，变得既简单又令人期待。

所以，当蚂蚁在6月16日推出AI版支付宝，往右一滑，阿宝出现，万种服务折叠进一个对话框。这一刻，支付宝终于配对成功了。

但配对只是开始。

两个人在线上上配对成功，但真要成为线下长久的伴侣，终究除了眼缘，还得看彼此是否满足伴侣的功能性，它很实际也很复杂。

某种角度上，阿宝要真正成为用户的AI入口，也同样需要解决伴侣的功能性问题，你是会赚钱，还是能干活，或者有益身心健康。

你得给用户一个右滑的理由，否则他们不会为一个软件付出更多成本，哪怕只动一下食指。

关于这个结论，我想支付宝已经在过去二十几年里验证过了，在没有充足理由的前提下，用户很难停留。

所以，不如让阿宝把阿福和灵光、蚂小财等都吸收了吧。因为AI的入口大战实际已进入中场，时间窗口已经很窄了。

01

AI to C的竞争，和所有人过去熟悉的互联网竞争都不一样。

在传统App时代，用户可以同时装着十几个工具类应用，今天用高德，明天用百度地图，各有分工，用户习惯可以慢慢培养。

但AI助手不是这样的。AI助手的核心价值，建立在它对你的深度了解上，即你的消费偏好、健康状况、资产结构、历史指令。这些数据只有在你长期、高频、持续地使用同一个助手时，才能真正积累起来，才能让AI真正变得“懂你”。

这意味着AI to C的竞争，天然趋向赢家通吃，用户最终会选定一个主入口，然后被深度锁定。

就像搜索引擎时代，谷歌把雅虎、Lycos、AltaVista全部打趴，靠的不是技术上的碾压，而是率先成为用户的“第一反应”。

一旦用户的习惯固化，后来者几乎没有翻盘的机会。

高盛在最新研报中将2026年定义为中国互联网巨头的“关键之年”，2026年不是“模型竞赛”，而是“默认入口”的生死战。谁拿到了默认入口，谁就将重写流量分配、广告预算、交易闭环乃至整个互联网利润池。

从QuestMobile今年一季度的数据看，豆包月活已经达到3.45亿，与第二名的差距拉开到1.8亿。更值得注意的是，字节系产品在AI应用月活TOP20里占了7席，豆包是超级入口，即梦AI、豆包爱学、猫箱是垂类卡位，整个生态形成内循环，用户在字节的AI世界里越陷越深。

这个格局还没有完全固化，但固化的速度比外界预期的要快。留给蚂蚁的时间，可能比它想象的要短。

02

蚂蚁手里其实有一副好牌。

支付宝十亿月活，是阿宝天然的用户底盘，这是任何AI创业公司在未来十年里都无法复制的起点。蚂蚁在金融和医疗场景多年积累的数据纵深，如医保信息、征信体系、用户资产结构、风控模型，这些都是豆包没有的，也是微信短期内拿不到的。

但这副牌，现在被拆成了四份在打。

阿福手里握着健康数据和问诊场景，月活已过亿，是全球最大的健康AI应用；蚂小财手里握着理财用户和风控能力，向用户发出了超过1.2亿次理性投资提醒；灵光手里握着"生成应用"的技术能力，虽然月活仅347万已经大幅落后，但它在多模态交互上的探索积累了有价值的工程经验。

这三者，恰恰是阿宝最需要的东西。

一个用户打开支付宝，向阿宝说”我最近心脏有点不舒服”，阿宝应该能直接调出他的历史健康档案、帮他挂到合适的专科医生、走完医保支付全流程。这是阿福在做的事，但它被锁在一个单独的App里，和支付宝之间只有浅层的功能调用，没有真正的数据贯通。

同样，一个用户说“我最近收入涨了，帮我看看理财方案”，阿宝应该能调出他的资产结构、结合当前市场情况给出建议、直接在支付宝里完成操作。这是蚂小财在做的事，但它同样以独立App的形态存在，两套用户运营逻辑，两套数据仓库。

阿宝现在能做到的，是一个调度员。但阿宝应该做到的，是一个真正懂你的管家。

除了功能之外，商业的想象力也在呼唤着整合。众所周知，中国To C的互联网产品是很难通过订阅来收费的，近期，豆包已经开始尝试，但从市场反馈来看，阻力应该很大。

所以在To C市场上，从来都是羊毛出在狗身上，我可以免费服务，但请你看广告。过去几年里，支付宝开始尝试短视频业务，何尝不是想在广告营销业务上找到新的增长点。

我甚至觉得，包括支付宝在内的平台首页功能设计复杂，一定程度上有促进广告曝光的需求，就像商场里动线复杂，那么消费者路过门店的概率就会高。

但是AI入口战争将商业逻辑推到了另一面，入口变成了“高速公路的收费站”，用户动线将变得非常简单。

这种模式甚至会影响到原先的广告曝光，一旦用户右滑，短视频就脱离了他们的视线。

所以对于蚂蚁来说，必须找到一条新的变现路径，既有更多通往不同目的地的“车道”，也吸引更多车通过入口进来。

问今天天气怎么样，红烧鸡腿怎么做，这些都不是有商业价值的“车流”，真能让平台赚到“过路”费的“车流”，具有明确的目的地，去哪里看病，买什么基金，或者为vibe coding购买token。

蚂蚁为了搭建这些支线已经付出了不少基建成本。以健康业务为例，2025年初，蚂蚁收购了好大夫在线。

即便作为普通用户，我也能感受到这一年多来好大夫的变化，它变得非常激进。

前不久，我带孩子去北京儿童医院看病，离开诊室后，专家的助理追了出来，硬要我扫大夫的好大夫码。

但又不止扫码那么简单，我还被要求将当天的问诊情况全部在线上复述一遍，说实话，当时的第一感觉是“脱裤子放屁”。

但回家后想了想，整个过程实际上是把线下病例线上化了，丰富好大夫的数据资产，或可用于训练蚂蚁的健康模型。

医生和医院想必不会无缘无故去配合这个流程，这背后一定有一套激励机制在运转。如此看来，蚂蚁正在为健康业务持续付出成本，对于一家商业机构来说，它需要更有想象力的收入来为自己规划回报。

03

当然，我也知道整合是有难度的。

阻力可能并不来自技术，而来自组织。

无论是阿福还是蚂小财，甚至是灵光，都由专门的团队负责，每个团队都有自己的架构、绩效、预算。如果要整合就得打通、集中，甚至是合并同类项。对于组织来说，整合过程是要付出博弈成本的。

行为经济学家卡尼曼的损失厌恶理论说，人对损失的厌恶是对同等收益渴望的两倍。这个规律放大到组织层面，效果只会更显著。每一个要被整合掉的产品背后，都有一个不愿意"消失"的团队，都有一笔不愿意被承认为沉没成本的研发投入。

微软是一个有参考价值的案例。纳德拉用了将近十年时间，才把Cortana、必应AI、Azure AI、Teams AI、Office AI这些散落各处的AI能力，整合进Copilot这一个品牌。

整合过程中有团队被裁，有负责人离职，有产品线被强制关闭。这些代价在短期内都是真实的损失，但整合完成之后，微软在AI时代的竞争力才真正显现出来。

纳德拉曾说过，做这件事最难的不是技术，而是说服内部相信“整体大于部分之和”。

当然，整合也并不一定意味着，未来只有一个阿宝幸存。逻辑也可以是这样的：阿福不消失，但它变成阿宝的“健康服务层”，用户入口统一到支付宝，阿福的品牌退到功能层面；蚂小财同理，变成阿宝的“财富管理层”，用户不再需要单独下载一个App；灵光的闪应用能力，可以作为阿宝的内容生成功能整合进来，让支付宝里的AI助手也能帮用户“生成一个记账工具”。

整合之后的阿宝，才真正具备了和豆包、微信AI正面竞争的资格，不是靠一个对话框，而是靠一个真正能贯通健康、财富、支付、生活的AI管家。

超级入口的价值要远远比几个功能性App的价值更大，这在互联网过去的历史中，已经被反复证明。各自为战往往意味着会被各个击破。

眼下，阿福、蚂小财、灵光还分别有各自的用户群和数据资产，还没有被竞争对手侵蚀到伤筋动骨。这是整合的最佳时机——主动整合，能把三条产品线的积累全部转化为阿宝的能力，实现1+1+1>3的效果。

但如果蚂蚁继续等待，将来整合的成本将会更高，并且一旦对手也动起来，竞争成本也同样会攀升。微信AI助手一旦跑通，阿福的健康用户会发现“微信也能问诊了”，并且豆包爱学的成功已经证明，字节在垂直场景的渗透能力不可小觑。

阿里已经给出了一个参照系。经过几年的实践和探索后，阿里把通义App升级为千问，把天猫精灵团队并入夸克，一次性把400多项阿里生态能力接入千问，用行动宣告：C端AI只有一个主入口。

这个过程并不顺滑，内部阻力一定存在，但阿里选择了把短期痛苦换成长期竞争力。

千问因此一季度月活1.66亿，环比增长969%，成为国内增速最快的AI应用。这个成绩，和整合不无关系。

Tinder的右滑之所以成功，不只是因为它设计了一个聪明的手势。更深的原因是，Tinder从来没有出过第二个App叫“Tinder健康版”或者“Tinder社交版”。整个公司，只有一件事，只有一个目标，只有一个让用户念念不忘的瞬间。

支付宝往右一滑，阿宝出现了。希望这是一个好的开始。

但，仅有开始是不够的。