作者 | 源Sight 王言

海底捞开始调整副牌品牌的运营策略。

最近，有媒体报道，海底捞旗下焰请烤肉铺子被曝出关闭广州、长沙等城市的部分门店。

据了解，作为海底捞的子品牌之一，焰请烤肉铺子成立于2023年，也是“红石榴计划”之下的重点项目。该品牌主打白天烤肉+夜间酒吧的模式，同时还提供洗头、编发等特色服务，人均消费在90-100元。

据第三方平台数据，自2025年11月以来，焰请烤肉铺子关闭了10家以上门店。不过，这期间，该品牌一方面也在开设全新店型，另一方面也对部分门店进行调整与升级。

而这一状态，与餐饮行业头部品牌进行多元化的进程颇为相似：前期副品牌快速开店测试，但在相关赛道竞争态势变化，以及原门店模型无法实现规模化盈利的情况下，品牌选择顺势收缩低效门店、简化业态，甚至切换至其他业态。

从全行业的角度看，餐饮品牌想要实现多品牌、全品类布局大集团化布局，往往需要有二十年甚至三十年以上的时间沉淀。但同时，成熟的多品牌运营、跨品类管理以及供应链统筹能力等，已经成为衡量餐饮品牌成长性和估值的重要考量，也是因此，即便前路漫漫，多元化已经成为海底捞们不得不做的事。

01不搞“铺张浪费”

在餐饮业尚未完全恢复的情况下，海底捞一直在尝试通过多元化提升增长潜力。在此情况下，其在2024年推出了旨在推动业务多元化的“红石榴计划”，该项目意在依托自身供应链、门店运营、人才体系，批量孵化不同赛道、不同客单价、不同场景的子品牌，拓宽增长曲线、覆盖更多年轻消费群体。

据不完全统计，2024年以来，海底捞已经新开超过十个副品牌，覆盖烧烤、炸串、烘焙、拌饭等多个品类。

作为绝对的行业头部，海底捞很难找到现成的发展路径来“抄作业”，干脆通过更大范围的试水来寻找有效模型。于是，在多元化发展的初期，海底捞采取了近似“饱和式攻击”的策略。

今年来，在焰请烤肉铺子在完成第一轮大范围拓店后，品牌结合单点收入、人效、盈利能力等数据后，必然将剔除一部分不符合其标准预期的门店。 

根据窄门餐眼的数据，焰请烤肉铺子目前仍在多地运营着很多门店。在今年4月，该品牌还在杭州推出了“烤肉海鲜大排档”这一新型门店。

另一方面，在尝试淘汰模型不稳定的门店的同时，海底捞也能够将资源集中到有希望跑通盈利的品牌。

可以看出，在现阶段，海底捞似乎不再追求副牌的门店规模，而优先审视其单店盈利模型，保留优质、成熟的门店，同时关停选址失误门店或运营不及预期的门店，主动进行战略回撤和调整。

这也意味着，“红石榴计划”既要允许试错，也要建立淘汰机制。能不能及时关闭低效点位，本身就是组织理性的一部分。

02多元化节奏

当下，海底捞面临外部消费需求疲软、新品牌表现调整等压力，外部很容易将其归因于新品牌战略失败等问题。

但实际上，从餐饮行业的底层逻辑来看，任何品牌进行多元化扩张，各个阶段都有着不同的节奏。

比如在品牌正式运营的第一阶段，操盘者往往希望其能跑出规模、铺出速度，以快速开店、抢占市场、追求曝光，同时测试渠道与用户市场。哪怕这一阶段，其新品牌的盈利薄弱、模型不成熟，也必须完成“从无到有”的过程。

而在第二阶段，品牌在度过拓店期后，可能将不再盲目开店，而是打磨单店盈利模型，优化回本周期、毛利率、复购率，砍掉低效门店。

回归到海底捞，其此前多品牌布局主打快速扩张、丰富品类，很多品牌虽然场面热闹，但可能没能够实现长期的稳定盈利，这也算是一个重规模、轻效益的阶段。

如今的调整，也意味着其开始进入第二阶段，海底捞放弃单纯的规模拓张，尝试找到一个可复制、高盈利的单店模型。

眼下，海底捞的多元化动作还在继续。

6月25日，海底捞大排档在南京的首家门店正式营业。根据社交媒体，有网友表示在高峰期，该门店需要排队超过2小时。另外在同一天，海底捞大排档在广州也开设在当地的第二家门店。另外，海底捞大排档安徽首店也将于7月进行试营业。

财报数据显示，截至2025年末，海底捞红石榴计划孵化的品牌数已经增加至20个，全年度新开133家门店，这一数据甚至超过其了主品牌门店的增长数。

此外，在多元化的动作上，虽然海底捞的品牌矩阵看似杂乱，但也有着一定的逻辑。

如果仔细梳理在“红石榴计划”下，海底捞的多元化进程，就能发现其切入的新品类，大多与火锅类似，有着翻台率高、客单价大众化，且能覆盖到年轻消费群体特征。这既符合当前消费趋势，又能与其供应链实现承接。

03路漫漫其修远兮

从2025年核心经营数据看，海底捞2025年收入继续增长，主品牌规模仍保持稳定扩张。公告显示，2025年海底捞收入为432.25亿元，同比增长1.1%。

需要指出的是，即便是在当前的消费和竞争态势下，探索多元化也是海底捞这样的品牌必须做的事情。

毕竟，在行业赛道、品牌壁垒、商业模式等因素外，品牌孵化能力，已经成为资本市场评判餐饮企业价值和成长性的重要逻辑。

一般来说，成长能力是估值溢价的核心，重点体现在门店扩张与营收增长上。优质餐饮企业一般具备稳健的同店营收增速，依靠品牌复购拉动增长，而不是单纯依赖新店扩张。

同时，清晰的下沉拓店空间、健康的新店回本模型，以及合理的直营、加盟结构，决定了企业的长期成长天花板，是资本审视企业发展潜力的关键。

而具备全国品牌心智、稳定产品迭代能力的企业可实现估值溢价，而自建供应链、成熟数字化体系、完善品控体系，是企业降本增效、保障经营稳定的壁垒。

整体而言，短期内，餐饮品牌的估值依赖门店与同店增速，中期看单店盈利模型，长期则依托品牌壁垒与赛道成长空间。

也就是说，在上述逻辑下，如果在火锅这一主品类之外，海底捞还能发掘出自己的第二增长曲线，并为其找到成熟的扩张和运营模式，其整体成长性也将得到有效提升。

再将视角拉至全球餐饮行业，百胜中国从肯德基1987年正式进入中国市场开始，其实也经历了初步切入中餐，跨品类运营的过程，同时其对东方既白、小肥羊、黄记煌以及Lavazza咖啡等自有或是并购而来的品牌不断进行调整，最终才成为行业公认的全品类多品牌大型餐饮集团。

而目前，在多元化上，海底捞暂时有了一定的“心得”。 在2025年财报中，海底捞表示，公司正式进入“多品牌并行”阶段，红石榴计划已由内部孵化转向市场扩张。此外，在业绩说明会上，海底捞透露，将在未来3年争取孵化1-3个门店数量超500家的规模化品牌。

另据晚点报道，海底捞在业绩说明会上数次提及“极致质价比”一词，并将内部最看好的项目“大排档火锅”作为案例，称其未来三年有潜力实现500家的目标。同时，该报道援引消息人士说法称，有海底捞员工正在经营一家大排档火锅，单店月营收已达到三四百万元。

总体看，海底捞目前的多元化探索，依然处于试水的状态。在火锅赛道，海底捞已经构筑起稳定的壁垒，但如何在多元化业态中发掘出另一个和火锅一样有着稳定扩张和造血能力的品类，依然是其需要思考的问题。

眼下，海底捞仍在复杂的经营环境中持续调整。水深水浅，只有真正下场的人最清楚。对外界而言，与其过早下结论，不妨把目光放长一些，看它在一次次试验、修正和复盘中，能否找到更适合当下消费环境的节奏。餐饮行业的长期品牌，往往都不是靠一时声量长成的，而是在反复打磨产品、门店和组织能力的过程中，慢慢沉淀出来的。