来源：保观

　　保险公司布局中介赛道已经不是什么新鲜事。尤其是头部保险公司，近年来不仅在持续拓展与外部中介公司的合作，一些险企还通过股权投资等形式，亲自下场要把中介渠道做大做强。

　　虽然现在中介市场还处于低谷，不少中介公司还在面临生存危机。但不可否认的是，中介渠道在整个保险产业链中有着不可替代的重要地位。保险公司入局中介公司，对于加强渠道掌控力、提高业务稳定性、开展综合金融服务等，也有独特的优势。成熟市场的很多保险公司也都经营着自己的中介机构，其中不少保司系中介的业绩名列前茅。可以说，“强将手下无弱兵”。

　　2026年MDRT全球榜单数据进一步印证了这个特点：在MDRT最多的中介公司中，保险系持牌中介凭借成熟的财富管理运营体系、专业化顾问培育机制、长期客户经营模式几乎占据了半壁江山，稳居全球高产能机构第一梯队，成为险企沉淀客户资产、锻造专业队伍、构建长期壁垒的核心载体。

　　而在国内保险市场，多数险企自有中介仍深陷“渠道工具化、销售短期化、服务单一化、队伍粗放化”的发展困境。在行业转型的关键十字路口，重新厘清险企布局自有中介的底层战略逻辑、对标海外成熟运营范式、复盘国内行业短板、构建本土化进阶路径，已然成为国内险企突破增长瓶颈、实现财富管理转型的关键课题之一。

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　　战略底层：险企布局自有中介的核心逻辑——全生命周期客户资产沉淀与核心人才留存

　　在财富管理时代，保险行业的核心竞争要素已从“产品费率、渠道规模”转向客户终身价值、专业顾问能力、综合服务体系。过去几年，国内头部险企也在大力布局中介渠道，如平安旗下的平安创展2024年保费收入达到56.9亿元，在全国保险中介中仅次于阿里旗下的蚂蚁保，另外太平洋保险等公司近几年来也有不错发展。

　　险企布局自有持牌中介，绝非简单的渠道扩容与保费补充，而是基于客户需求迭代、行业生态变革、核心资源留存的战略性布局，本质是完成从“产品销售经营”向“客户资产经营”的底层跃迁。

　　适配客户需求迭代，延伸全生命周期服务链条

　　传统保险经营模式具备显著的“单次交易、短期服务”特征，客户需求仅局限于重疾、寿险、医疗、车险等基础风险保障，服务闭环止于保单成交与基础理赔。但当前高净值家庭、中产群体的金融需求已呈现长周期、多元化、综合性特征，覆盖青年风险保障、中青年子女教育金规划、中年养老储备、家庭资产配置、税务优化、企业风险隔离、家族财富传承等全场景。

　　单一保险产品仅能解决家庭风险管理的局部问题，无法承接客户综合财富规划需求，险企存量客户将持续流失至第三方独立经纪机构、银行私行、公募私募财富平台、独立理财师团队，多年积累的客户数据与客户资产将持续损耗。而自有中介作为独立持牌、专业化运营的服务主体，可搭建贯穿客户一生的服务体系，为客户提供丰富的财富管理、健康医疗服务，将单次保单交易转化为数十年的长期陪伴服务，最大化挖掘客户全生命周期价值。

　　锁定存量客户资产，构建高粘性客户经营壁垒

　　国内传统个险体系存在致命的经营短板：客户资源高度依附代理人个人，机构对客户的掌控力、服务穿透性极弱，代理人流失往往伴随批量客户流失，机构长期陷入“养人留不住、客户留不住”的恶性循环。

　　自有中介具备独立法人主体、独立服务资质、独立运营体系的核心优势，可实现客户资源机构化、服务体系标准化、服务延续常态化。通过搭建专属客户服务中台、标准化服务流程、全周期客户维护体系，将客户档案、需求数据、服务记录、资产配置方案全部沉淀至机构端，彻底摆脱对单个销售人员的依赖。即便顾问人员流动，平台可无缝承接客户后续服务，有效降低客户流失率，持续提升客户复购、转介绍、加保意愿，构建难以复制的客户粘性壁垒。

　　承载精英人才进阶需求，留存行业核心生产力

　　行业转型背景下，优质保险从业者、绩优MDRT人员的职业诉求已发生根本性变化，不再局限于短期销售佣金收益，更追求合规展业资质、专业能力进阶、综合服务权限、长期职业发展、平台品牌赋能。

　　而传统个险渠道往往受限于业务边界、产品体系、培育体系，仅能开展单一保险销售业务，无法满足精英顾问向综合理财师、家庭财务规划师、高净值财富顾问转型的需求。自有中介可依托多元牌照优势，拓展财富管理、资产配置、退休规划等综合业务场景，为从业者提供更广阔的业务边界、更完善的成长路径、更专业的展业赋能，成为险企留存核心绩优队伍、培育高产能顾问团队的核心阵地。

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　　海外标杆：美国险企中介双模式成熟运营体系与核心底层逻辑

　　纵观2025-2026年MDRT全球榜单，美国保险系Broker-Dealer机构占据头部绝对优势，如纽约人寿旗下的NYLife Securities LLC拥有371名MDRT会员，西北互助旗下的Northwestern Mutual Investment Services则拥有202名MDRT会员，而财险公司State Farm 旗下的State Farm VP Management Corp则拥有94名MDRT会员，各家公司运营情况各有特色。如Northwestern Mutual Investment Services鼓励顾问帮助客户做全域性的规划，NYLife Securities LLC则更侧重于顾问人才体系的建设。

　　整体来看，形成两套经过数十年市场验证的成熟运营范式，美国的寿、财险公司已经探索出了分别适配寿险财富深耕与财险交叉经营两大赛道，两套模式虽业务侧重不同，但都跳出了“产品分销”的单一定位，实现了中介平台的财富化、专业化、长期化运营。

　　互助寿险系财富平台：纽约人寿、西北互助、万通互惠

　　三家机构均为百年互助制寿险巨头，旗下证券经纪与财富管理中介平台长期稳居MDRT会员数量前十，是全球保险中介财富化转型的标杆范式，具备三大核心共性特征，构成其高产能、高留存、高价值的核心壁垒：

　　第一，服务逻辑重构：以财务规划为起点，保险为财富管理配套工具。平台彻底摒弃传统“产品推销、话术营销”的销售逻辑，确立“客户需求为先、整体规划为核”的服务体系。顾问展业首要动作并非推介保险产品，而是全面调研客户家庭收支结构、资产负债水平、风险敞口、人生阶段目标、养老与传承需求，出具定制化家庭整体财务规划方案，再根据方案匹配寿险、年金、共同基金、证券投资、退休账户等多元金融工具。保险产品不再是销售核心，而是家庭风险管理、财富保值增值体系中的标准化配套模块。

　　如西北互助旗下投资服务平台Northwestern Mutual Investment Services就认为，保险是财富管理的一部分，而不是财富管理的全部。公司要求顾问首先帮助客户建立完整的财务规划，包括现金流分析、风险管理、资产配置、税务规划、退休收入设计以及财富传承安排，在此基础上，再根据不同需求配置寿险、长期护理保险、年金以及投资产品。因此，在其内部，顾问更多被定义为Financial Advisor，而不是保险代理人，说明服务内容和专业定位已经发生了根本变化。

　　第二，从业者定位升级：专业化财务顾问体系与重资产培育机制。平台统一将从业者定义为Financial Advisor（财务顾问），彻底剥离“保险销售员”的低端标签。企业依托互助制经营优势，无短期利润考核压力，持续重投入搭建全周期人才培育体系：建立新人系统化集训、资深导师一对一陪访、案例化复盘教学、常态化专业认证机制，强制推动从业者考取CFP、CLU等高含金量金融资质。同时构建浓厚的MDRT行业文化，形成“资深带新人、专业传能力、绩优共成长”的良性人才生态。

　　第三，业务体系升级：保险全面嵌入全品类财富管理生态。依托证券、基金、资管多元牌照资质，平台打通风险保障、资产投资、退休规划、税务筹划、财富传承、家族办公室等全链条服务，构建一站式综合金融服务体系。服务周期贯穿客户数十年人生阶段，伴随客户财富积累、家庭结构迭代、需求升级持续提供动态服务，形成“客户成长-资产增值-顾问增收”的长期共生模式，大幅提升客户忠诚度与团队稳定性。

　　财险系交叉销售平台：State Farm、Farmers

　　以两大美国头部财险巨头旗下中介为代表，形成差异化的存量客户深耕模式。其核心逻辑为以财险高频刚需服务为流量入口，依托中介平台实现产寿联动、财富延伸、存量深挖。依托车险、家财险、企业财险等高频场景沉淀海量大众客群，通过自有中介平台承接人身保障、年金理财、养老规划、小额资产配置等延伸业务，实现存量客户价值的二次、三次深度挖掘。

　　该模式以低获客成本、高客户渗透率、强场景粘性为核心优势，构建了财险系中介独有的可持续增长体系。如State Farm就是以基础车险业务负责建立客户入口，其中一部分代理人再向更复杂的金融服务升级。

　　整体来看，美国险企自有中介的核心成功逻辑比较统一：中介是独立的客户财富服务平台，而不只是母公司产品的分销渠道；经营核心是客户长期价值，而非短期保费规模；核心资产是专业化顾问团队，而非渠道流量。

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　　国内现状：险企自有中介转型滞后的深层症结与行业痛点

　　总得来看，国内保司系中介大规模布局发展周期较短，在战略定位、体系建设、经营理念上与美国成熟财富平台形成存在一定的差距，目前尚未形成可持续的专业化、价值化运营能力，在发展的增速上也较为一般，以平安创展和太平洋保险代理为例，两家公司在2024年分别实现保险业务收入56.9亿元、11.6亿元，同比增长分别为5.62%、-2.2%。

　　整体来看，目前国内保司系中介核心症结集中在四大维度。

　　战略定位：渠道工具化替代平台价值化

　　美国险企将自有中介定位为独立的客户经营与财富服务平台，拥有自主产品筛选、方案定制、客户服务的独立权限；而国内绝大多数险企设立自有中介的核心初衷，是作为母公司保险产品的补充出口，用以分流渠道压力、冲抵保费规模、规避渠道监管限制，本质是“体外销售渠道”。这就导致了同一家保险公司旗下的中介队伍、专属代理人队伍之间甚至会发生资源争夺方面的冲突，创造的价值也比较单薄、不可持续。

　　组织形态：销售团队属性替代专业服务属性

　　美国头部中介是标准化、专业化、综合化的金融服务机构，核心职能是客户财务规划与财富管理；而国内险企自有中介尚未摆脱传统销售组织的形态，组织架构、岗位职责、服务流程完全复刻个险渠道，核心职能局限于保单销售、客户拓新、业绩冲刺。

　　同时机构较为缺乏客户需求调研、风险诊断、资产配置、财务规划、售后增值服务的专业团队与标准化流程，无法为客户提供定制化综合金融解决方案。客户服务仅停留在保单维护、理赔协助等基础层面，难以承接居民日益增长的多元化财富需求，服务附加值较低。

　　人才培育体系缺失：短期激励主导，专业能力断层

　　国内保险行业长期形成“重激励、轻培育、重短期、轻长期”的人才管理模式，该问题在险企自有中介体系中尤为突出。薪酬结构上，从业者收入高度依赖首年开单佣金，续期服务佣金、长期客户经营补贴占比较低，天然引导团队追求短期快速成交，忽视客户长期服务与深度经营。

　　培育体系上，行业培训普遍聚焦产品条款、销售话术、获客技巧，缺失家庭财务规划、资产配置、税务筹划、财富传承、风险建模等专业课程。同时，系统化导师制度、阶梯式成长路径、专业资质激励机制普遍缺失，从业者无明确的职业进阶方向，往往只能依赖人脉资源与单品推销维持业绩，专业能力无法持续沉淀，难以成长为合格的综合理财顾问。

　　产品单一化明显：给予旗下中介支持有限

　　目前，国内各大保险公司的产品单一化趋势较为明显，同时在财富管理体系的建设上依旧较为薄弱。这就导致了旗下中介公司在供给端就难以为客户提供能够完全符合其需求的产品和保障计划，客户服务依旧较为同质、单一，而这也进一步拉开了国内保司旗下中介公司与美国这类成熟保险系中介的差距。

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　　进阶路径：国内险企自有中介专业化、价值化、平台化转型方案

　　尽管国内保险市场监管环境、客户结构、行业生态与美国市场存在显著差异，无法直接照搬海外成熟模式，但我们依旧可深度借鉴其客户中心化、专业核心化、服务综合化、经营长期化的底层逻辑，结合国内行业现状，从定位、人才、服务、考核四大维度，构建本土化转型体系。

　　重塑顶层定位：确立中介独立客户服务主体价值

　　首先，国内保司系中介要打破“中介是产品渠道”的固化认知，明确自有中介为独立的客户财富服务平台、专业顾问培育平台、综合金融服务落地平台，确立“客户需求优先于产品销售、长期价值优先于短期规模”的核心经营准则。

　　在运营权限上，赋予中介独立的客户需求研判、服务方案定制、产品筛选权限。母公司保险产品作为核心服务模块，但非唯一服务内容与强制销售内容，根据客户真实需求灵活配置产品与服务。

　　如美国有部分保司系中介，在面对客户需求多样性的同时，可以向上级保司主动发起申请，寻求向客户销售其他公司但更为适合该客户的产品，以此做到充分满足客户的需求。在客户管理上，搭建机构级客户服务中台，实现客户资源、服务数据、服务体系机构化沉淀，彻底摆脱对销售人员个人的依赖，保障客户服务的连续性与专业性。

　　搭建阶梯式人才培育体系，构建专业化顾问成长生态

　　其次，可以参考美国头部机构人才培养逻辑，同时结合国内从业者成长规律，搭建分层、分级、系统化的全周期成长路径，配套完善的培育、认证、激励、晋升机制：

　　新人阶段，核心聚焦客户沟通逻辑、家庭风险分析、基础金融知识、合规展业规范、基础保障产品匹配能力培育，通过导师陪访、案例复盘、模拟演练夯实基础能力，培养客户服务意识而非单纯销售意识。

　　成熟进阶阶段，重点强化家庭整体财务规划、现金流测算、养老资产配置、中长期理财规划能力，设立专业资质补贴机制，鼓励从业者考取CFP、AFP、保险精算、财富管理等专业证书，定向培育中产家庭综合服务能力。

　　高阶精英阶段，聚焦高净值客户、企业主客群，深耕税务优化、企业风险隔离、家族财富传承、跨境资产配置、家族办公室配套服务，同时开放团队管理、工作室运营、机构培训等晋升通道，打造复合型高端财富顾问与管理人才梯队。

　　另外，要同步落地全职导师责任制，将新人留存、能力提升、团队专业度纳入导师考核，构建可持续的人才传帮带体系，复刻海外MDRT良性人才循环生态。

　　构建开放综合服务体系，拓宽全生命周期服务边界

　　第三，行业要突破单一保险服务局限，搭建“风险保障+财富管理+增值服务”三位一体的综合服务体系，全面适配客户全场景需求。基础层面，完善寿险、健康险、年金险、财险等全品类风险保障产品体系；进阶层面，延伸健康管理、就医绿通、养老社区入驻、长期护理规划、养老现金流管理等民生服务；高端层面，合规布局税务咨询、资产配置、企业风险管理、家族财富传承等高端服务。

　　同时加快数字化平台建设，依托智能CRM系统、风险测评工具、AI财务规划模型、数据分析系统，为顾问提供全方位后台赋能，大幅降低行政、合规、产品研究等事务性成本，让顾问核心精力聚焦于客户深度沟通、需求挖掘与长期经营，全面提升服务效率与专业度。

　　重构多维考核体系，实现从规模导向到价值导向转型

　　最后，行业整体要改变单一保费考核机制，建立短期规模稳盘+长期价值深耕的复合型考核评价体系，重构机构与团队的经营导向。短期维度，合理设置保费规模、新增客户等基础指标，保障机构基本盘稳定；长期维度，大幅提升客户3-5年留存率、复购率、转介绍率、服务满意度、财务规划方案交付质量、顾问团队留存率等核心指标权重。

　　同时配套优化薪酬激励结构，提高续期服务佣金、长期客户经营奖励、专业资质补贴、转介绍激励的占比，弱化短期开单佣金的主导地位，引导团队摒弃短期投机思维，建立长期客户经营意识，打造稳定、专业、可持续的高产能顾问队伍。

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　　写在最后

　　未来，国内险企自有中介的转型，绝非简单的模式复刻与工具升级，而是一场自上而下的战略重构、理念革新、体系重塑。未来保险行业的竞争，将彻底告别低端的产品价格竞争、渠道规模竞争，升级为专业顾问能力竞争、综合服务体系竞争、客户终身价值经营竞争。

　　对于保险公司而言，能够持续培育专业化顾问团队、精细化经营客户全生命周期需求、提供综合化财富服务的自有中介机构，将不再是依附于母公司的销售渠道，而是支撑企业长期高质量发展、构筑行业核心竞争壁垒的顶级战略资产。唯有完成这一深度转型，国内险企才能真正拥抱财富管理时代，实现从保险销售机构向综合金融财富服务商的升级。