本文来自微信公众号： 镜相工作室 ，作者：李丹，编辑：胡苗，题图来自：视觉中国

肖扬还留着那条老旧的星巴克黑围裙。胸前的位置，一行小字已经快洗掉色了：The last ten feet in our hands。

直译过来是：最后十英尺，在我们手中。

肖扬对这句话有自己的理解。很多年前，他的店经理问过他：“一杯咖啡三四十块，顾客为什么要在你这买？从进门到出门，你能提供什么，让这杯咖啡值这个价？”后来他明白了，那句话说的就是这个——从咖农到烘焙师，整条链条上所有人的努力，最终交到吧台前。这最后一米，由他来完成。

他在星巴克待了13年，从值班经理做到华北一家甄选门店的店经理，这条围裙曾经是他的勋章。

在星巴克，想从绿围裙变为黑围裙，需要通过严格的咖啡知识和技艺考试，考过了才配戴上。围裙内侧那行字，是对穿这条围裙的人说的——你就是品牌和顾客之间的最后一步。

新版的黑围裙上，这句话不声不响地消失了。他很想问问公司，这小小短短的一行字，难道是因为钱、因为成本吗？为什么没有了？

过去两三年，他眼看着很多东西和这行字一起消失了。

转折点在2023年。这一年，瑞幸单季营收首次超过了星巴克。也是这一年，财务出身的刘文娟升任星巴克中国联席CEO。数字化工具开始渗透到门店运营的每一个环节，开店速度骤然加快——一年净增近900家门店，其中大量在三四线城市。效率，成了公司最高频的词汇。

而后便是2025年，博裕资本完成对星巴克中国的收购。

肖扬看到的变化很具体：全职岗位被压缩，招聘需要系统审批，店经理开始被要求同时管两家店。他眼看着很多优秀的学生兼职想转正但没有名额，也眼看着受不了压力的同事一个接一个离开。

“以前有人离职我会难过一周，现在我说，恭喜你。”肖扬说。

与博裕的交易达成后，星巴克实行了三十多年的“咖啡豆股票”计划被取消。原因是，交易落成后中国区员工不再隶属于美国星巴克公司，而是合资公司员工，根据美国证监会的规定，不能持有美股。十三薪目前还在，但肖扬担心，未来也说不准。

肖扬失落于星巴克不再把传播咖啡文化作为自己的使命，员工福利也面临成本和效率的重新审视。星巴克创始人舒尔茨曾说，“如果我们仅把伙伴视为生产线上的零部件，视为成本中的一项开支，我们就不可能实现自己的目标和价值。他们的激情和贡献是我们的第一竞争优势。失去了这个，我们就会全盘皆输。”

这不只是一句口号，也是肖扬过去十来年里切身所感。但他也知道，星巴克之外，一切都在变化。

13年间，中国市场环境、竞争对手、社会环境和消费者的观念都在剧烈变化。甚至星巴克才是变得更慢的那一个。“大量使用兼职、裁员、强考核……在整个餐饮业，星巴克是最后一个这样做的。”

以下根据肖扬的口述整理：

 从“事业”到“副业” 

我一开始在一家大型连锁餐饮做门店管理，2013年我从前司离职找工作，朋友介绍我来星巴克试试。起初我只是想工作两年，把星巴克作为跳板，没想到一待就是十多年。

对很多像我一样在2010年后加入星巴克的老星巴克人来说，星巴克的工作远不止是一份工作，我们都把它当事业。

我刚入职时从值班经理做起，跟员工干的活一样，只是多担些责任，多拿一些工资。星巴克门店营运的晋升路径是：咖啡师-值班经理-门店经理-区域经理。每次有空缺职位，会优先对内部员工开放，在我们内部的APP发通知，员工如果符合条件就可以报名、面试。很多管理层都是从一线升上去。

刚入职的时候，我去北京总部上课，看到一张咖啡公使大赛的海报。它在内部是一个非常大的盛事，每年都有很多人参加。我以前也有餐饮的经验，但内部并没有这样的竞赛，或是对员工个人技能的培训，这让我觉得星巴克对咖啡文化有追求。

也许是这个时候我选择、接纳了这家公司。我发现这里的工作不只是在吧台做咖啡、收拾桌子、清洁、卖东西，还有更加多元、丰富的东西。

入职不久，我看到内部APP上发了一个讲师的招聘，我看到消息时已经晚了，但我还是问我的店经理，我能不能去试试？店经理说你发个邮件吧。上午发完邮件，下午我就接到了通知让我去面试，同期还有很多职位比我高的人，最后我通过面试成为了讲师。

我至今记得做讲师的时候培训过一点，当你的价值观和公司的价值观一样时，就会创造很大的财富。

我还记得大概是2015年，我去城市东边一家写字楼门店支援。那天是个很普通的工作日，店里只有我和另一个伙伴两个人，很忙，做了两百多单，排队的人从吧台排到门外面。但没有一个顾客着急、不耐烦，都在静静地看手机，动一点走一点。

更让我诧异的是，那个出餐的伙伴在和每一位顾客聊天。毫不夸张地说，是每一位。问他们前段时间去哪玩了、衣服哪里买的真好看……甚至很多顾客下了班都会去店里坐一会，找她聊天，帮她收拾几个杯子，熟客率100%。

星巴克一直有熟客文化，一些店里的口号是“记住每一位顾客喜欢喝什么”。但这不是公司要求的，是自然而然有的，来自伙伴们对工作的投入、自我的内驱力。当然公司也鼓励你聊天，在我以前供职的餐饮企业，别说聊天了，都是“干嘛呢，快收拾，聊什么天。”

那几年，我觉得最开心、最有动力的时刻，就是我的leader看到我做了一杯非常好看的咖啡，漂亮的拉花，非常薄的奶沫，干净的吧台。我看着他，能感觉到他也很想喝这杯咖啡。边上，其他伙伴在和顾客聊天，成为朋友。

后来，我晋升成门店经理，一开始也没有什么管理经验。星巴克内部的沟通和联系很紧密，RDO（总裁经理）这种大领导也会到门店，我有什么问题都可以找他们聊。

沉浸在这种文化和氛围里，我开始有了很多想法。那时候还不像现在有企业微信、群聊，我自己建了个群，每周举办咖啡教室。做咖啡品鉴会，每一季节咖啡豆上市之前，邀请顾客来品鉴咖啡，提一些建议……你说这些是有人规定我去做的吗？不，我真心想和顾客们分享。

星巴克对伙伴的投入非常真实，伙伴也因此有很多收获和成长。甚至2021年，Belinda（王静瑛，前星巴克中国CEO）还给集体涨了一次薪，加了14薪。那时候全世界的生意都不好做，我们没有班上，基本工资还是照发。

我以前经常在门店接到猎头电话。说是肖扬吗？我是猎头，考虑（看其他机会）吗？给你更高的薪资。我说不考虑。

那时候我觉得，这个品牌需要我，我也需要公司。

有句话现在听起来很可笑。我曾经和我店里的咖啡师说：你干了这一个月，公司付给你4000块钱工资，这是理所当然的。但是星巴克会给你工资以外的东西——思考、沟通、解决问题的能力。

就算以后不在星巴克了，我这一生都会感谢星巴克。这里有太多给过我帮助，影响过我的人。我的价值观、管理能力，包括我的性格，都是他们在一点点影响我、教导我。

当然，现在我不会说这话了。2023年左右开始，当我觉得星巴克逐渐不再践行曾经的文化和价值观，我的心态也从“这是我的事业”变成了“这是我的副业”。

现在，你说品牌需要你吗？不需要了。

 “The last ten feet in our hands.” 

在来到星巴克之前，我并不了解咖啡。我是来了这里才爱上了咖啡，甚至会花上万元去学习世界咖啡协会课程。

星巴克的咖啡文化氛围很浓厚，也鼓励你了解、学习咖啡。最基础的是从绿围裙考到黑围裙。我还记得我考黑围裙那天，一整天都觉得很光荣。去到北京办公室，在台上一人准备一套咖啡器具，一个PPT，下面七八个区域经理、大区经理，听你的表达，品尝你的咖啡。考过了，才配戴上那条黑围裙。

围裙内侧有一行字：The last ten feet in our hands，最后十英尺在我们手中。那条围裙我一直保存着，字都快洗掉色了。

后来我参加了很多国内外的咖啡比赛，也有星巴克内部的，拿到过很好的名次。现在回想，第一时间想到的是氛围。全国各地的参赛伙伴要经过门店、区域、大区……几轮选拔，最后去上海参加全国总决赛。我参加的某一届，决赛评委是外部的专业评委、世界咖啡评委，让我觉得这个比赛的重量和价值很高。2019年以前的几届，每个区域还会派代表团去上海，为自己区域的选手加油助威。

星巴克有一个文化传统，每次活动，不管是会议还是比赛，在开始之前，会先做一次咖啡品尝，作为一个小小的开始仪式。聊聊今天这款咖啡口感怎么样，背后有什么故事。

大概2019年之前，一年两到三次大型workshop（研讨会），新产品上线或是到新的产季，整个大区所有店经理聚集在北京，三百多人同时喝一款咖啡，讨论销售计划、产品，特别热闹。

我的门店也有这个传统。上班之前，两三个伙伴一起冲一杯咖啡喝，聊聊天。

那时候还有纸质版的咖啡护照和咖啡邮票，每喝一款咖啡，写上风味、口感、酸度、醇度、产地、器具、想推荐的人等等。对咖啡的热情融入到了我的生活、家庭里，我的业余时间也是去逛咖啡展会，参加不同咖啡品牌的发布活动，钻研不同咖啡比赛。

这些现在都没有了。品尝活动没了，比赛代表团的人数也减少了，护照变成电子版，没什么人记。有些员工自己都不爱喝咖啡了。

黑围裙也没什么人愿意考了。考也就是刷刷题。如果让我的员工也像我当初一样去参加比赛、研究不同的器具、练习拉花，他会问我，能涨多少工资？我说对不起，涨不了，只能给你条黑围裙。他说那我不需要。

十年前如果有人跟我说，涨不了一分钱你考吗，我肯定说考啊，这和钱没关系。人的价值观变了。但我的价值观怎么来的？不是我自己凭空产生的，大部分是星巴克的企业文化和这个环境塑造的。

刚拿到那条黑围裙的时候，我把它放在腿上，拍了个照片发朋友圈，非常有使命感。

但现在的新版围裙没有这行字了。如果可以的话，我很想问问Molly（刘文娟），问问公司，这小小短短的一行字难道是因为钱、因为成本吗？为什么没有了？

 2023，内忧外患的一年，降本增效的一年 

疫情之后，全世界都在降本增效，哪个公司都裁人。但其实2022年那会我们还在持续做着很多咖啡文化工作，一直到2023年左右，我感到星巴克开始迫切地追求生意和数据，也变得越来越没人情味。

裁员从2023年开始，有段时间有指标，去店里看伙伴的绩效，有违纪的、违规的、绩效不合格的，裁掉。另外就是全职转兼职，到现在已经差不多转完了，一家店基本只保留一两个全职。

兼职的性质也和以前不一样了。过去星巴克的兼职和全职除了工作时长和社保之外，在福利、培养和工作内容上没有任何区别，还是比较像一个大家庭。我就认识一个干了13年的社会兼职，像这样的很多。现在兼职最长干4个月，短的就1个月、几周。人走马灯一样地换，熟客文化根本没法维系。顾客刚记住一个员工的脸，他下个月就不在了。

以前不是这样的，很多学生兼职都留下来了，一步一步做到店经理。前两年我有一个很有才华的学生兼职，大学毕业想留下来，没有headcount（名额）。和总监开会的时候，他说像这样的情况我们要想点办法，不能让人才流失，但最后也是没有办法。

招聘的限制也变多了。以前店经理招人，只限制了一家门店不能超过几个兼职、几个全职，怎么招、什么时候招，店经理还有比较多灵活弹性的空间。现在店里走了一个人，我没法立刻招，得先在系统里申请，总部用数据分析我的生意、地区的营业额，看是不是真的缺一个人，再决定我能不能招人。这个周期可长可短，我经常没人可用，到处借人。

作为管理者，光是招人、借人就花了太多时间。还不止这些，我还得照顾00后的情绪。有个员工上班没精打采，我问他昨晚几点睡，他说三点。我以前带员工，第二天有班，前一晚肯定早睡。但现在的年轻人不是。我得做生活上的辅导，帮他做工作计划，甚至人生规划。

你不做还不行，因为他随时可能走。晚上跟你说太累了干不下去，第二天就不来了。你也不能扣他工资，星巴克不拖欠工资。走了就得重新招，招又招不上来。

精力全耗在这些事上，就没有更多心力去想怎么做生意、做顾客体验、做市场服务。有时候我都没空管边上又开了什么竞品。

2022年我在北京一个商圈门店，本来隔壁还在卖服装，突然有一天改卖奶茶了。紧接着边上开了瑞幸，又开了喜茶。竞争立刻反映在生意上，高峰少了，客单量下降。以前最好的时候，2019年前后，一天能卖5到6万（营业额），一天客单量1000单。现在一天客单量只有300、400单。

经济环境也变了，开始出现大量进店不消费的情况。比如在门店坐一天打麻将的。以前，没人有空坐一天，都忙。星巴克过去因为“第三空间”，开的都是大店，租金很贵。如今也在缩小门店面积。

有时候眼看快亏了，就只能和商场谈，给我们降点租金吧。你拿的房租是抽点的，我挣得多，你才能拿得多。我赔了，你也挣不到钱。但商场的态度也在变化，星巴克已经没有以前的品牌优越性了，商场很多资源给不到我们。有时我想加一块大屏广告，或者加几个logo，商场不支持，说生意体量不够，慢慢生意更不行。

我们内部的这些变化，也是为了应对外界的变化。

这两年星巴克还在持续地开店，越开越多，越开越快。去年年初，开始让一些店经理管两家店，叫“启航计划”。这个项目一开始推进的不顺利，内部有消息说是在上海被一个店经理起诉了。他说公司没和他签新的合同，却让他管两家店，超出了原本的合同范围。

后来星巴克新增了一个资深店经理的职位，增设了课程，店经理学完之后就可以去面试资深店经理，签新的合同，管两家店。这显然是出于成本的考虑。

 “不到十年丢掉的，要用远超十年找回来” 

2023年前后开始降本增效之后，有一段时间我每天都在看大群里离职人数和新入职人数，离职的人比新入职的人还多。很多人都因为受不了压力离开。

以前每次身边有人离职，不管是一线伙伴还是办公室的，我都会难过一周，舍不得。现在离职的消息频繁到，我会说“走了啊，恭喜你。”今天跟他聊聊天，下个月可能就走了。

马上要到中秋节，星巴克又要开始卖月饼了。这个店（指聊天时所在的另一家连锁咖啡品牌门店）的店长以前是我同事，也在星巴克很多年，她就受不了卖月饼、卖粽子，离开了。

其实要说销售压力大，以前也大。但如今人文关怀少了，显得压力更难以承受了。

近几年星巴克又在通过发优惠券变相降价，优惠一多，就影响客单价。另一边，又要求门店提高客单价。没办法，就只能通过卖月饼这种客单价高的商品。月饼这几年的压力变大，一方面也有咖啡降价的影响。

对于现在员工反馈乃至互联网上的发酵，我感觉领导们态度不是很积极。以前肯定会发微信去联系你，姿态平等、尊重地和你沟通，想帮你解决问题。

我现在管的甄选门店，我会注重一些细节。比如客人在店用的话，给他一个小托盘，上面放一张豆卡，一点餐巾纸，让客人知道他喝的豆子是什么。这其实是一个咖啡店最基础的事情。

曾经这是硬性要求，但现在很多甄选门店也没法执行。现在只会看门店的营业数据，哪个数据低了，问你原因是什么，要求大幅提升。

但在我看来，咖啡和服务才是最重要的，而要实现这一点，根本是员工体验。店是人在开，不能用人去开店，但是对人又不好。

像熟客100%的门店，我相信如果在今天，那个伙伴也没办法做到。每天卖月饼、借人，有时还要应付有关部门检查，肯定烦的没心情和客人聊天。

人文关怀不止体现在对员工，也体现在对社会。很多进店的客人一坐一天，星巴克于是把插座变少了很多。开发部门让新开的门店少装，已经开的门店把插座改掉，不愿意让客人久待，以至于让员工们都有点“歧视”这类客人了。

但我总觉得，如果是十年前星巴克的管理方式，很大可能是就让这些客人待着，服务好他们，把它打造成一种品牌形象，让大家觉得星巴克支持了那个年代的许多人，陪伴他们走过低谷。

不过马上，门店要加充电宝了。这也是被收购之后的一大改变。

星巴克传出出售传闻时，我还在Facebook上给全球CEO写了一封信，我当时写，不要卖，我们还有很多别的路。他回复了，但我觉得那不是他的真号。后来交易还是落定了。

关于收购，其他伙伴最关心的是福利待遇会不会变，我最关心的是，股份卖了，但文化和价值观不能卖。

星巴克创始人舒尔茨在自传里写过一段往事。1991年，他给所有雇员发了一个系着蓝丝绒的小盒子，里面装着一本小册子，详细描述“咖啡豆股票”计划——把公司股份授予包括兼职在内的一线员工。他用苹果、香槟和小饼干庆祝所有人成为星巴克的“合伙人”，从那一天开始，星巴克把“雇员”称为“伙伴”。

但现在已经发生的变化，就是没有“咖啡豆股票”分红了。过去我每年能分大约12股。我理解这是出于美国证监会的要求，但公司其实可以想想，如何用中国的方式保留这种体验？能够给伙伴注射一次中式的强心剂，让他们被收购之后的体验会更好？有很多种方式，但最后却是直接拿掉了。

十三薪目前还在，但十一之后就不知道了。这第一次的变化，就能料到之后大概率不会给伙伴带来惊喜，只会带来惊吓。

博裕的人在收购后有一次线上见面会，出现在画面里，说了些话。但我觉得他们对星巴克的员工不是很了解。我想问博裕，你们对这群热爱咖啡、热爱品牌的伙伴，最大的了解是什么？

前阵子下了一场大雨，水没过腰，我店里的员工趟着水去开门。像这样的付出比比皆是，但伙伴们在一点一点失去信心。

公司一位VP曾经问过我，他说要怎么样才能回到以前那样的咖啡文化？我在心里想，回不去了，因为这个答案不在我这里。

现在加入星巴克的年轻人不会将这看作事业，它就是一份工作。这也和社会观念的变化有关系。我现在店里的咖啡师喜欢咖啡的也不多，但我不会再想改变它。我尊重这个市场、这个环境、这个企业管理。我们花了不到10年丢的东西，也许要超过10年才能拿回来。

（肖扬为化名）

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