文｜西柚商业评论
8月17日，吉利汽车（吉利集团控股的上市公司）发布了上半年的中期业绩，销量规模、营收、利润、单车售价、单车利润均创下历史新高：
累计销量突破142万辆，总营收1736亿元，同比增长15%，核心归母净利润96.8亿元，同比增长46%，毛利率提升至17.9%。
与亮眼的财报同时发布的，还有一系列重磅的人事变动。最重要的是，63岁的李书福宣布辞去吉利汽车公司董事会主席和执行董事职务，转任终身荣誉主席。
李书福说：“汽车产业是一场没有尽头的马拉松。”
如今，在吉利汽车跑得最平顺的时候，李书福作为创始人交出了“接力棒”，而接棒的人是吉利自己培养了30年的职业经理人安聪慧。
消息发布当天，吉利汽车股价盘中拉升超6%，资本市场用真金白银为李书福的收官之作和接班安排投下了赞成票。
01 “汽车狂人”的40年
到2026年，吉利正好成立40年，正值不惑之年。
2026的新年致辞主题，李书福聚焦的也是“不惑”：行业混沌中锚定方向的关键时刻，需要不断强化自身的核心能力与定力。
不过，吉利的40年，是李书福创业的主线，却不是全部。
虽然是地地道道的农村孩子，但他的商业嗅觉却远超同龄人。吉利之前，他曾开过照相馆，做过定影液、废旧零部件生意。
1986年，李书福组建黄岩县北极花电冰箱厂，生产“北极花”牌电冰箱。
由于产品供不应求，工厂几年时间里就积累了数千万元的利润，一跃成为台州最大的民营企业，这也是吉利集团的前身。
不过，好日子没过多久，1989年，国家整顿家电行业，北极花未进入定点生产名单，工厂被迫关停。
冰箱厂关门后，李书福做过装饰材料，也在海南房地产热潮里呛过水，还切入摩托车制造领域，创立了中国第一家民营摩托车制造厂。
但这些都不是终点。1997年，李书福做了一个让所有人都觉得他疯了的决定：造车。
他有一句流传甚广的话：“汽车是什么？不就是四个轮子加两个沙发吗？”“汽车狂人”的外号由此而来。
但那是一个国有车企和合资企业垄断全部话语权的年代。
更重要的是，造车是一个门槛极高且讲究规模化的生意，在竞争激烈的成熟市场，新进者几乎没有机会。
但李书福不服输。1996年，他正式创立中国第一家民营轿车企业——吉利集团。
为尽快了解汽车发动机、底盘和变速箱的基本构造，他陆续买来奔驰、红旗、夏利等品牌的车，拆成零件再装回去，并将奔驰的外壳配上红旗的发动机和底盘，拼出了一辆“吉利一号”的原型车。
1998年，吉利的第一辆轿车“豪情”在台州下线，用极低的价格在国内汽车市场撕开了一道口子。
此后，吉利一路狂奔：
2003年，浙江吉利控股集团有限公司成立；2005年，吉利汽车成为第一家在港交所上市的中国汽车制造商；2006年，吉利收购伦敦出租车公司……
真正让李书福变成全球汽车行业焦点的，是2010年的沃尔沃收购案。
2009年，受金融危机的影响，沃尔沃汽车公司累计亏损达到6.53亿美元（税前）。福特汽车公司急于将沃尔沃汽车公司转手，这给了一直想要冲高的李书福一个千载难逢的机会。
2010年3月28日，吉利正式以18亿美元全资收购沃尔沃100%股权。签完最后一页文件，李书福伏案休息。抬起头准备与国内总部连线报喜时，眼泪夺眶而出。
一家成立不到十年的中国民企，吞下了福特旗下拥有八十年历史的欧洲豪华品牌，做成了当时中国汽车行业规模最大的海外整车并购。
此后的故事是吉利的又一段加速史：入股戴姆勒，收购马来西亚宝腾，拿下英国跑车品牌路特斯，推出领克和极氪。
李书福用十几年时间搭建起一个覆盖大众、中端、豪华、纯电的汽车帝国。
但在此刻，这个帝国的缔造者决定交出核心上市公司——吉利汽车的权杖。
02 吉利汽车的第二棒
接任者安聪慧于1996年加入吉利，从审计员做起，很快被调到基建工程部，2000年出任宁波美日汽车总经理，2003年升任吉利控股集团总裁。
二十多年，他的职务覆盖财务、技术、品牌、资本四大领域，这一履历在汽车行业职业经理人中并不多见。
在吉利内部，安聪慧以演讲能力著称，知情人士说他“一讲话能立马hold住全场”。
为了让自己显得年轻、淡化职级称谓，安聪慧51岁时，特意为自己取了“聪聪”的名字，同时也让内部其他高管“去总化”，比如吉利研究院负责人李传海的名字为“大海”，淦家阅则为自己取名“阿甘”。
不过，真正让安聪慧得以服众的、获得威望的，是他亲自操盘了吉利汽车两个核心子品牌的从0到1：
领克：2016年前后，他全程主导领克品牌体系搭建、产品矩阵落地与市场渠道开拓工作。这是吉利第一次尝试品牌向上突破。领克定位中高端，对标合资品牌，上市后迅速站稳国内自主高端汽车赛道，巅峰阶段月销量稳定突破两万台。
极氪：2021年，他又亲自创办极氪，从零搭建团队、定义产品、铺设渠道，并力排众议标配了空气悬架，还推动了车机芯片的免费升级。五年间，极氪自上市以来出现爆发式增长，在2026上半年公司总营收1736亿元中，极氪的贡献接近三分之一。
2025年5月，安聪慧正式出任吉利控股集团CEO。2026年8月17日，他正式接过上市公司吉利汽车董事会主席的位子，同时拥有控股集团的资源和上市公司的经营决策权。
从刚发布的业绩来看，安聪慧接下的吉利汽车各项业绩均达到了历史新高。但细拆下来，下一程的路却也并不好走。
早期，吉利控股集团秉持着大干快上、“多生孩子好打架”的理念，通过收购、自有品牌独立等方式不断扩张版图，构建了庞大的品牌矩阵：
吉利控股集团旗下拥有沃尔沃、路特斯、宝腾、极星、吉利商用车、曹操出行等10多个品牌，而旗下上市公司吉利汽车则有银河、领克、极氪等多个品牌。
这些品牌中还有很多还处于销量未达规模、持续亏损的地步。更重要的是，每个品牌几乎都有自己的研发团队、供应链体系和渠道网络，而且很多价格区间重叠，造成了不可避免的资源内耗、“兄弟相争”。
吉利显然也意识到了这一点。2024年9月，吉利发布《台州宣言》，提出“一个吉利”战略，将全面梳理各业务板块，厘清业务定位，制定中长期发展目标，调整优化产业布局结构，坚定不移地推进内部资源深度整合和高效融合。
简而言之，就是要将过去小而散、散而乱的品牌回归到“一个吉利”的拳头品牌。
随后，吉利控股以迅雷之势开启了整合：几何、翼真（LEVC）和雷达并入吉利银河；领克并入极氪并成立了极氪科技集团，随后成立不到3个月的极氪科技集团，并入吉利汽车，实现私有化并于纽交所退市。
今年1月，吉利控股发布“一个吉利，全面领先”2030战略目标，强化顶层统筹与全球协同，实现全球“一盘棋”的战略格局。8月，吉利汽车整合销售体系，成立吉利汽车集团销售总公司。
品牌合并、销售整合与组织架构调整之后，来到了人事治理层面的调整。
需要重点厘清的是，此次人事改革并非创始人全面放权、彻底交班，李书福仅卸任了吉利汽车上市公司董事会主席职务，依旧牢牢执掌吉利汽车的顶层母公司——吉利控股集团，保留集团最高战略决策权、重大资本运作权与核心人事任免权。
03 复制美的交班模式？
创始人退、职业经理人上，在中国民营企业的交班史上并不常见。最为人称道的，便是美的传承模式。
2009年8月，美的集团创始人何享健辞去美的电器（当时美的集团控股的上市公司）董事长职务，由美的内部培养近20年的职业经理人方洪波接任，而他保留了美的集团董事局主席职务，正式试点职业经理人接班。
时隔3年后，何享健辞去美的集团董事局主席一职，将美的集团经营决策权全权交给方洪波，自己仅保留集团股权，不再担任美的集团任何职务。自此美的进入完全的职业经理人时代。
随后的十几年间，方洪波带领美的实现了集团整体上市，从接班时营收约1000亿元，到2025年营收达到4585亿元，翻了两番；净利润从35亿元增长到439.5亿元，翻了十倍有余。
回过头来看8月17日的人事公告，从放权边界、模式逻辑上，吉利此次的人事变革与2009年美的集团试点职业经理人接班，有高度的相似之处。
吉利方面也提出，这将是吉利去家族化的宣言，标志着公司从创始人驱动的创业期，迈向由制度和团队驱动的成熟期。企业将不再依赖个人魅力和权威，而是依赖组织系统和人才梯队。
不过，要正式走通职业经理人交班模式，吉利面临的挑战要远大于美的。
首先，何享健退场时，美的集团是一个业务相对简单的家电企业，但目前吉利是一个横跨亚欧非、旗下十几个品牌的汽车帝国，复杂的跨国经营架构、多品牌并行格局，极大拉高了经营统筹、风险管控与战略落地的难度，对职业经理人团队的全局掌控力、跨板块整合能力提出了远超美的的严苛要求。
其次，何享健之所以能在2012年完成“全退”，在于他花了十几年时间在美的内部建起了一套不依赖于个人的制度框架。
1998年，他首创《集团主要业务分权规范手册》，以书面制度形式清晰划定集团、事业部、基层单元的各级审批权限、投资额度、人事权责，搭建起标准化、可落地、全覆盖的分权体系。
同时搭配垂直独立的审计团队、全域信息化管控系统、清晰的职业红线准则，构建起“授权有序、管控有度、透明可控”的治理闭环。
一系列完备的制度让何享健可以放心地彻底离开：公司不会因为他不在而失控。
但吉利控股集团目前还没有建立起类似的制度框架，集团顶层重大事项仍然高度依赖李书福本人，而且在“一个吉利”的战略下，吉利正处在高频的整合调整期，原有的制度体系也面临重构的可能，还不具备真正平稳交接的条件。
中国民企的传承故事，多数以失败收场。
有的创始人突然辞世，权力真空引发管理层震荡；有的家族纷争不断，兄弟阋墙让企业元气大伤；创始人不愿放权，企业在守成中逐渐失去活力。
如今吉利正式走到了交班时刻，如果参照美的交班路径，吉利可能刚刚迈出了第一步。
不过，如今的方案至少体现了李书福的清醒：全退风险太大，不退不可行，退半步，或许是当下最现实的选择。