来源：联想集团

　　“30多年前，我们立志把电脑交付给每一个家庭，我们做到了。今天，我们的新使命是把人工智能送进千家万户、千行百业。”联想集团董事长兼CEO杨元庆在接受福布斯中国采访时，直言联想的“新使命”。

　　25年前，杨元庆首次出任联想CEO时，联想约95%的营收来自中国市场；今天，联想在180个市场运营，是最全球化的中国企业之一，AI相关收入已占集团总营收的35%。

　　变化发生在多数人的预期之外。过去几年，不少人认为个人电脑已是缺乏想象力的成熟品类，联想集团在AI时代难有新的增长故事。但2025/2026财年，联想集团营收达5899亿元，同比增长20%；新财年首季营收同比增43%，股价创下上市以来新高，市值一度突破4300亿港元。之前的判断正在被改写。

　　比数字更值得关注的是杨元庆对AI走向的判断。算力重心正从训练转向推理，从云端延伸到边缘和终端；数以亿计、7×24小时工作的智能体，也将成为新的算力消费者；联想集团的全球化之路则从“走出去”继续走向“走进去”和“走上去”。

　　AI产业正处在共识与分歧同样强烈的阶段，联想集团所处的位置因此格外值得观察。联想集团凭什么穿越新一轮技术周期，20多年全球化积累怎样转化为AI时代的优势，一家42岁的公司又如何继续自我更新？杨元庆给出了他的回答。

　　下文为福布斯中国封面报道及独家对话杨元庆。

　　——编者按

　　进化者联想：

　　全球PC之王的AI生态扩张与价值重估

　　福布斯中国

　　今年的美加墨世界杯，共有16个主办城市、横跨三个时区、总计104场比赛，赛事管理运营复杂程度达到了史上之最。2026年7月，决赛在即，杨元庆到访了国际足联FIFA设在美国迈阿密的赛事运营中心。

　　作为国际足联历史上首个官方技术合作伙伴，除了开发AI赛事综合指挥中心核心平台，联想还为赛事交付了三项重要应用——向全部48支参赛球队开放的足球AI超级智能体FIFA AI Pro、首次达到广播级标准的裁判视角AI视频增强系统，以及为1，263名球员建立的毫米级3D数字人，越位判罚3秒内生成动画，即刻面向全球60亿观众播放。

　　“走进那里就像走进联想办公室一样，”他10天后在纽约的一场活动上回忆，“那儿的联想标识比FIFA还要多。”

　　世界杯的这39天里，杨元庆邀约联想重要合作伙伴们，在10个城市现场观看了15场比赛。他看好的法国队止步半决赛，西班牙最终夺冠。而对联想来说，这届世界杯的意义远超体育营销。“我们把它看成是联想的AI技术验证场、能力展示窗和生态连接器。”杨元庆这样定义。

　　但更重要的是第一次晋级世界杯的佛得角队，与最终举起大力神杯的西班牙队，使用的是同一套技术工具。“技术平权的意义，不仅仅让强队更强，而是让更多球队站在了同一起跑线上。”他对福布斯中国强调。

　　这是杨元庆执掌联想的第25个年头。在这20多年里，联想从中国PC第一跻身全球PC第一，从单一PC厂商扩展为覆盖服务器、IT服务在内的多元化科技企业，成为了中国最早实现全球化的企业之一。但过去几年，联想的市值长期在千亿规模徘徊。就在市场以为 PC沦为快消品，联想在AI时代的增长缺乏想象空间时，变化却在大多数人的预期之外发生了。

　　5月25日，联想交出史上最好的一份财年成绩单，2025/2026财年全年营收达5899亿人民币，同比增长20%。三个月后，8月13日，联想集团又以1834亿元人民币的单季营收，同比大幅增长43%，再度刷新公司单季业绩纪录。

　　高盛在联想集团发布2026/2027财年首份季报后称，该公司的当季营收、毛利率及调整后的利润均大幅超过市场一致预期。同时，联想集团的股价创下其上市以来的新高，市值突破4，300亿港元。

　　除了业绩大幅增长，联想的营收结构也发生显著变化：AI相关收入在最新季度已达到634亿元，同比再增长60%，已占到集团总营收的35%；长期被诟病亏损的基础设施业务（ISG），在上财年扭亏后本季度彻底翻身，营收同比接近翻番至579亿元，运营利润率从-2.0%跃升至9.1%；而方案服务业务（SSG）收入则达到了196亿元，连续21个季度双位数增长，以约10%的收入占比，实现了24.2%的运营利润率。

　　虽然PC业务仍然是联想业务版图中最重要的一块，但不可否认的是，联想亮眼的经营成绩，很大程度上得益于它向AI生态链系统性重要型公司的转型。如今，它已在悄然间成为了全球最大的AI算力基础设施与方案服务提供商之一。

　　“30多年前，我们立志把电脑交付给每一个家庭，我们做到了。今天，我们的新使命是把人工智能送进千家万户、千行百业。”杨元庆对福布斯中国表示。

　　联想这只大象是如何在AI时代翩然起舞的？杨元庆又做对了哪几件事？

　　今年1月初，联想集团在CES期间举办史上规模最大创新科技大会，会上科技巨头云集，图为嘉宾上台谢幕。从左到右依次是美国消费技术协会（CTA）CEO兼副主席Gary Shapiro、英特尔首席执行官陈立武、联想集团董事长兼CEO杨元庆、AMD董事长兼CEO苏姿丰、国际足联主席詹尼·因凡蒂诺‌、高通总裁兼CEO安蒙。

　　联想如何穿越新的技术周期？

　　梳理杨元庆最近的4次重要讲话，从年初的供应商大会，到刚落幕的世界杯活动——普惠。这个词，他讲了21次。

　　这不是一个新词。PC时代，联想的使命表述更像是“普及”：把电脑交付给每一个家庭。AI 时代，同一个词根换成“普惠”，对象从家庭向外无限延展。

　　8月13日的业绩沟通会上，福布斯中国问其最近聊普惠明显多了，这是联想一贯的价值观，还是最近两年的变化？

　　“你也可以说是一贯的。”杨元庆回答：“但是现在在这个时期，可能更加有意义。”

　　杨元庆说的“有意义”，指的是AI普惠不仅是联想的愿景和使命，更是联想对AI市场的判断，对自身转型方向的定位。

　　2023年10月，在第九届联想创新科技大会（Tech World）上，杨元庆展示了公司首款AI PC，并提出了一个当时与主流相悖的判断。

　　“公共大模型现在很火，但也存在包括个人隐私保护、企业数据安全方面的缺陷与漏洞。”他认为：“未来是混合式的人工智能。”公共大模型与个人大模型、企业级大模型共存互补。这是联想“混合式人工智能”（Hybrid AI）战略的首次完整表述。

　　“公共大模型解决通用问题，个人与企业的小模型消化私域数据。”杨元庆对福布斯中国解释：“AI正从算力、模型驱动，进入私域数据驱动的阶段，主动权正在从技术提供方转移到数据拥有者手中。”

　　他还有一个完整的算力推演：被用于大模型训练与推理的算力比例，会从早期的 80%：20%，走到今天的 50%：50%，最终落到 20%：80%——“80% 的Token 将来产生在本地、在边缘、在终端，而不是在云上。”

　　这套推演，同时是他对“AI泡沫论”的回应：如果泡沫存在，它在烧钱训练前沿模型的那一侧；联想押注的是另一侧。“不是所有任务都需要万亿参数，恰到好处的模型，才撑得起每个企业、每个人都用的规模。”他的观点也很直白：“今天不应该只看着谁的模型做得好，一定要看到谁会是未来AI普及普惠的主力。”

　　在今年1月举办的史上最大规模联想创新科技大会上，联想集团董事长兼CEO杨元庆与英伟达创始人兼CEO黄仁勋发布“联想AI云超级工厂”合作计划。

　　刚落幕的世界杯，是这个思路的一次公开演示。联想把国际足联历届赛事的数据训练成足球超级智能体，公平地开放给全部48支球队；裁判摄像头的抖动画面，单个大模型修复不进一秒钟，工程师把任务拆给四个小模型并行处理，做到了广播级画质。更少被注意的是这套系统的底座：达拉斯国际广播中心的数据中心里，“全是联想的服务器”，几百名联想工程师保障了39天赛事零差错。

　　这些技术甚至不是为体育而生的。裁判视角画面的AI影像稳定技术，最初是为联想自有工厂开发的质检系统，那里的产线每6秒下线一台机器。杨元庆称：“这些技术先用在 F1赛车上，再走进世界杯球场。”

　　普及普惠在市场端的验证，也已开始出现。2026年7月公布的首批智能终端L3级（最高级）测试中，中国有66款产品通过考验，联想一家占42款；平板品类仅通过的两款，也全部来自联想。中国区PC出货里，AI PC占比已经过半，在这一财年累计超过500万台。

　　需求侧的想象力，则来自一个新物种：“未来的智能终端和基础设施不仅要服务人类，更要服务数以亿计、7×24小时不间断工作的智能体。”多数厂商讲AI替代人，是存量逻辑；杨元庆认为智能体本身是新的算力消费者，是增量逻辑。为了接住这个增量，联想今年5月启动“苍穹计划”，面向中国市场投入1万亿 Token和千万级激励基金建设应用生态，目前智能体技能（Skills）已超过1万个。

　　普及普惠的账，也正在被兑现。8月13日，联想集团新财年首季度业绩沟通会，管理层交出的数字是：所有大区营收增长25%到58%；AI PC全球出货量同比增长86%，AI平板和AI手机分别增长83%和82%；x86服务器升至全球第二。

　　三个月前，在英伟达自己的GTC大会上，老朋友黄仁勋对杨元庆说：“今年将会是属于你们的一年，我感觉到了。”这句话可以有另一种读法。

　　2026年不只是属于联想的时刻，而是AI普惠的元年。以往，联想致力于将PC送进千家万户；而在AI时代，它的新目标是将大模型的能力转化为普通人触手可及的工具，并且降低门槛、交付可信，从而赢得下一个三十年，而这正是联想在AI普惠产业链中的关键位置。

　　全球化的机制、人与生态

　　管理一家在180多个市场运营、75%以上营收来自海外的公司，真正的难度是什么？

　　“联想的全球化管理靠的是完善的机制。”杨元庆对福布斯中国称：“保持‘战略统一、战术灵活’，这已经是被验证的行之有效的管理机制。”

　　但内部讲话里的杨元庆却呈现出了另外一种画风。今年4月1日，新财年第一天，他站在全球誓师大会的台上，先报了一个时：“就在刚刚，今天早上8点，从我们的墨西哥工厂发出了最后一台ThinkSystem 的服务器之后，我们的2025/2026财年圆满收官。”

　　但那场讲话的后半程，他谈的不是机制，而是勇气。“格局在实时变化，规则在不断重写，取胜的时间窗口稍纵即逝。此时此刻，勇气比确定性更关键，速度比完美更紧要。”

　　杨元庆把当下这个财年定义为“AI交付之年”，并宣布：“从这一刻起，联想要成为AI原生的公司，每一款产品、每一个解决方案、每一项服务、每一个流程，从第一天开始就以人工智能为核心来设计。”

　　也是在同一场宣布“史上最好的一年”的内部讲话里，他清点了未达标的部分：“我们的毛利率还没达到市场预期，MBG的规模和盈利尚未抵达健康水平，ISG则急待把握市场机遇，实现可持续的盈利性高速增长。”谈到5600亿人民币的业务规模，他说：“这座金矿，绝不是躺平的资本，而是我们冲刺新高的起跳板。”

　　杨元庆常用的动员方式，是反复复盘曾经的教训。为了提振连续低迷的移动业务（MBG），他在誓师大会上聊2008年：金融危机期间，联想意识到仅有商用PC远远不够，果断在中国市场之外打造面向消费者的交易型业务模式，最终登上全球PC第一。“今天，在‘一体多端’的个人智能战略版图中，移动业务是必不可少的一块。相信移动业务复制我们消费PC的成功，将不是梦想。”

　　他将联想的当下比作“创业5.0”，一家42年历史的公司，试图用当事人自己的框架回答“如何自我更新”的问题。

　　杨元庆表示，20年前，普遍的认知是出海就是出口产品。今天，我们深刻理解到，真正的全球化是“全球资源、本地交付”：充分利用全球化的技术、供应链和人才等资源优势，向本地市场提供贴近本地客户需求的服务，还要融入当地的法律、政策、产业生态等环境。

　　当最近杨元庆被问及如何评价这样一家全球化的AI公司的价值时？他反问，“我们最近的目标是1000亿美元营收，5个点净利润，你来给一个PE，估算联想的股价应该是多少？”

　　但更重要的一个估值因素是，在这个AI时代里99%的公司都是联想的朋友，而这正是它最耐人寻味的选择和增长的秘密。无论是合作伙伴，还是竞争对手，都是同一生态链中的一员，彼此需要。

　　2024年10月的西雅图Tech World上演了罕见的一幕：缠斗了半个世纪的英特尔和AMD，借联想的舞台宣布史上首次合作。黄仁勋压轴登台，笑称与杨元庆“从小就是朋友”；两年后，他和苏姿丰把各自最新一代平台的首发落地，都交给了联想。

　　“在AI时代，机会不是在存量市场里抢别人的饭碗，而是竞争未来市场的制高点。”杨元庆说：“这件事情很不一样。”

　　在AI时代，机会不是在存量市场里抢别人的饭碗，而是竞争未来市场的制高点。

　　—— 杨元庆

　　联想集团董事长兼CEO

　　以下为福布斯中国与杨元庆对话节选：

　　福布斯中国：与20年前相比，联想今天的全球布局重点发生了什么变化？

　　杨元庆：

　　20年前，我们收购IBM个人电脑业务，迈出了全球化的关键一步。那时我们的目标是“走出去”——把产品卖到全球市场，把品牌做到世界顶尖。今天，经过20多年的国际化征程，联想已经成为中国全球化程度最深的科技企业之一。

　　现在，我们的全球布局重点早已从“走出去”进化为“走进去”和“走上去”。主要体现在以下几个方面：

　　第一，从产品出口进化为“全球资源/本地交付”的全球化运营体系。在实现全球化以前，联想是一家年营收额30亿美元的公司，我们更多依赖中国制造、全球出口。现在，联想的年营收额已经超过800亿美元，在全球180个市场开展业务。我们在全球拥有18个研发基地和30多家制造工厂，构建起“中国+N”的全球制造布局和“全球资源/本地交付”的全球化运营体系。我们拥有全球排名前5 的智能化全球供应链，75%以上营收来自于海外，已经建立起“厚植中国、全球互惠”的均衡布局和韧性竞争力。

　　第二，从PC厂商进化为全球AI生态链领先企业。20年前联想几乎100%是PC业务。今天，我们的业务版图覆盖智能终端、智能基础设施、方案与服务三大板块，成为全球少有的覆盖AI全生态链的科技企业。2025/26财年，人工智能相关业务营收占集团全年总营收超过三分之一，AI已经成为联想最重要的增长引擎。

　　第三，从规模扩张进化为生态共建。今天的全球化不再是企业的单打独斗，而是与本地乃至全球的合作伙伴、政府机构、产业链的生态共建。沙特的布局就是一个典型——我们不只是去卖产品，而是与沙特公共投资基金（PIF）旗下Alat埃耐特战略合作，在当地设立了区域总部、制造基地、研发中心，成为沙特“2030愿景”的共建者。

　　更具代表性的一个案例是，今年夏天我们作为FIFA官方技术合作伙伴，利用自研技术将2026美加墨世界杯打造成“首届AI世界杯”，这是对联想AI能力在超级极限场景下的验证，也意味着联想已经成为国际赛事和国际组织中的技术生态共建者，意味着联想的全球化迈入新阶段。

　　福布斯中国：联想在沙特同时布局区域总部、制造基地、研发中心和人才计划。为什么选择将这些能力集中落在沙特？

　　杨元庆：

　　布局沙特是联想基于长期发展机遇的判断做出的战略布局。

　　首先是市场机遇。中东-非洲地区是全球增长最快的市场之一，数字化、智能化的市场需求旺盛。沙特作为区域枢纽，辐射整个中东地区市场。我们在当地设立区域总部，就是要让决策、运营、服务更贴近客户，更好地把握当地市场在本轮AI浪潮中的增长机遇。

　　其次是战略契合和合作共赢。 沙特“2030愿景”明确提出经济多元化、工业发展、技术创新、就业增长等目标。联想在拥有全球领先的智能化供应链管理体系和ESG评级，我们智能制造、清洁能源、数字基础设施方面的能力，与这一愿景高度匹配，不仅将有力支持沙特“2030愿景”的实现，并且也将进一步完善联想的全球制造网络，增强联想供应链韧性及灵活性，为中东和非洲地区的客户提供更敏捷的服务，并进一步巩固联想集团在全球供应链领域的领先地位。

　　第三是长期价值。我们认为，未来的企业全球化趋势将从原来的产品出海、品牌出海、投资建厂逐步走向生态共建阶段。因此，联想在沙特的布局不是一次性的工厂投资，而是一个生态系统的构建。把能力集中落地，形成协同效应：研发中心贴近市场做本地化创新，制造基地快速响应需求，人才计划确保可持续发展。

　　福布斯中国：随着区域总部承担更多职能，哪些决策必须由全球总部统一，哪些应该交给当地团队？

　　杨元庆：

　　在联想的全球化管理机制，是全球本地化和本地全球化的结合，从而实现“战略统一、战术灵活”。

　　在全球，我们按照“One Lenovo，同一个联想”来设立统一的组织架构和管理模式。无论是各产品业务部门、供应链体系、销售部门，还是战略、财务、法务、人力资源、IT这些职能部门，都是集团统一管理。每个部门都设立各个区域的负责人，负责推进集团战略在执行落地。

　　而公司的销售系统，在财报业绩统计中，在全球分为四个大区，包括中国、EMEA（欧洲中东及非洲）、亚太和美洲。我们赋予区域与地方销售负责人根据本地情况、快速做出市场决策的权力，并且鼓励招聘本地化人才，以便能够更好地贴合区域市场的市场需求。

　　福布斯中国：联想目前在全球拥有30多个制造基地。分散布局提高了供应链韧性，但也可能增加成本和管理复杂度，联想如何衡量这笔账？

　　杨元庆：

　　这笔账不能只用单纯的财务报表来衡量。联想通过自研的智能化技术，已经建立起全球化的智能供应链管理体系，达到了全球领先水平。借助智能化手段，我们大大提升了管理效率和灵活性，有效地降低了管理成本。例如，2025年5月联想上线了自研的供应链智能体，实现了全链路多智能体协同与闭环管理，使供应链决策时长缩短50%~60%，综合效率提升10%~20%，订单准时交付率提高5%，制造与物流成本下降20%，持续保持行业领先的库存管理水平。

　　同时，这样的管理模式给联想带来了远超财务成本的竞争优势。去年以来，面对全球关税政策波动、关键部件供应挑战和成本上涨、地缘政治不确定性加剧等重重挑战，凭借全栈业务规模，“全球资源/本地交付”的独特模式以及良好的供应商关系所带来的韧性全球供应链，以及“研-产-供-销-服”端到端全自主管控的运营模式所提供的敏捷性和高效率，我们成功将这些限制因素转化成自身的竞争优势，在最短时间内调整产能和供应链，从而取得了创纪录的财务业绩。

　　联想集团董事长兼CEO杨元庆。

　　福布斯中国：联想获得持续利润的优势是什么？

　　杨元庆：

　　我们一头连接上游的产业链合作伙伴，一头连接着消费级和企业级市场规模巨大的用户市场，我们的责任是引领生态伙伴共同创新、带动供应链伙伴保障交付、推动用户广泛使用AI。

　　今年，随着智能体应用的普及，AI应用需求市场迎来爆发式增长，而我们的核心能力体现在几个方面：

　　第一，持续的技术创新能力。技术创新是联想的核心竞争力之一。早在2023年联想就在业内率先提出混合式AI的技术路径并前瞻性地进行技术创新布局和战略转型。举例说，在智能终端领域，2024年联想在业内率先发布具备五个特征的AI PC产品，2025年率先发布个人和企业“超级智能体”应用；在智能基础设施和解决方案领域，联想首创的海神液冷技术，最新一代产品跟风冷系统相比，能降低数据中心40%的功耗，能源使用效率（PUE）可降至1.1左右，领先行业。这是硬核技术护城河。

　　第二，混合式AI全域技术与服务能力。联想现在不仅是AI终端硬件厂商，还提供从AI算力基础设施到AI方案服务的全域AI产品和服务。无论对于个人用户还是企业级用户，都能从联想获得一站式的服务。现在，联想AI相关的业务营收已超总营收三分之一。

　　第三，全球领先的供应链管理能力和产品交付能力。联想独具特色的“中国+N”全球制造布局和“全球资源/本地交付”业务模式，是我们的供应链能够保持全球领先的关键。也让我们在面对全球关税政策波动、关键部件供应挑战和成本上涨、地缘政治不确定性加剧等重重挑战时，能保持业绩持续稳健增长。

　　福布斯中国：FIFA世界杯和F1既是全球品牌项目，也是联想展示终端、服务器和AI服务能力的场景。这些项目如何转化为长期业务？

　　杨元庆：

　　成为全球顶级体育赛事的官方技术合作伙伴，对联想而言不仅仅是一种体育营销，而是我们的技术验证场、能力展示窗和生态连接器。

　　以2026年FIFA世界杯为例，我们是FIFA史上首位“官方技术合作伙伴”，我们为赛事提供了三大核心技术：FIFA AI Pro（世界杯足球AI超级智能体）、3D数字人可视化方案、裁判视角AI视频增强系统，以及从数据中心到球迷终端的一体化设施支持。

　　这些在世界杯赛场上被验证过的AI能力，将不会仅仅停留在赛场，它们来自联想多年来在研发、供应链、智能制造、全球运营实践中的持续积累，反过来又会去赋能千行百业，让体育赛事更聪明，让城市治理更精细，让工厂生产更高效，这正是联想推动AI普惠的路径。

　　事实上，联想的AI能力已经在很多行业里落地生根。世界杯场馆数字孪生及其实时测算客流、预测拥堵，并根据需要制定疏散方案的技术逻辑，正在国内多个智慧城市项目中发挥作用。联想城市超级智能体已经在武夷山、宜昌、上海虹口、呼和浩特等地相继落地。FIFA AI Pro足球超级智能体背后的多智能体协作能力，其源头可以追溯到联想全球30多座工厂的智能制造和供应链管理实践。未来，经过世界杯实战检验和进一步优化的方案又将反哺这些工厂，支撑秒级排产、AI视觉品控和全球供应链决策，并在更广泛的行业中发挥价值。

　　福布斯中国：AI时代，硬件、云、模型和服务的边界正在变化。您认为中国科技企业参与全球竞争，最容易缺失的是哪一层能力？

　　杨元庆：

　　中国科技企业在硬件制造、云基础设施、大模型研发等方面，都已经具备了全球竞争力。但AI普惠时代的竞争，不再是单一产品、单一技术的竞争，而是系统化生态能力的竞争，是场景应用落地能力的比拼。用户需要的不是一个最好的GPU，或者一个最好的大模型，他们需要的是一个能解决实际问题的完整方案。比如，一个制造企业要部署AI质检，它需要的不只是摄像头和算法，还需要边缘计算设备、网络传输、数据存储、模型训练、系统集成和持续运维。因此，我认为AI时代中国科技企业要参与全球竞争，必须从“产品出海”升级为“生态出海”，通过强化产业链合作，增强端到端解决方案开发和持续服务能力。

　　福布斯中国：与联想早期全球化相比，今天中国企业走向全球，最难补足的能力是什么？

　　杨元庆：

　　以联想全球化的经验为例，我认为中国企业出海最难的地方是“跨文化组织管理能力”和“长期主义定力”。

　　20年前，联想收购IBM PC业务，最难的不是谈判过程，不是资金和技术问题，最难的是跨文化整合和管理体系的建设。今天中国企业出海，面临的挑战比联想当年更复杂。

　　其次是长期主义定力。企业出海是长期的战略布局，经历短期的挑战和镇痛再所难免。就像当年联想收购IBM x86服务器和摩托罗拉移动业务后，经历了长达数年的整合阵痛，才迎来业绩拐点。全球化没有捷径，唯有深耕。光“走出去”不够，还要“走进去”融入当地文化、尊重当地规则、培养当地人才、共享发展红利。

　　中国企业出海最难的地方是“跨文化组织管理能力”和“长期主义定力”。

　　—— 杨元庆

　　联想集团董事长兼CEO

　　福布斯中国：从个人电脑时代到生成式AI时代，您对技术产业和全球市场的哪些判断发生了变化？

　　杨元庆：

　　有几个关键判断发生了深刻变化：第一，从“设备普及”到“智能普惠”。在PC时代，我们的愿景是推动电脑设备普及，让每个家庭、每个个人都能用上质优价美的电脑产品。我们做到了。AI时代，我们的愿景是推动AI普及普惠，把人工智能送进千家万户、千行百业。这不是简单的设备升级，而是交互范式的革命——从人适应机器，到机器主动服务于人。

　　第二，从“云为中心”到“混合式AI”。几年前，业界普遍认为AI的核心就是云计算、大模型。但我们判断，公有云和公共模型无法满足企业和个人对隐私保护/数据安全，以及个性化/定制化服务的全部要求，个人AI和企业AI必须与公共智能共存互补。今天，“混合式AI”已成为业界共识。

　　第三，从“走出去”到“走进去”和“走上去”。20多年前中国企业的全球化，主题是“效率优先”，通过开拓海外市场、提升资源配置效率，提升企业竞争力；现在AI时代的全球化，主题是“韧性优先”，除了效率驱动的“走出去”，还要通过全球化与本地化的结合，强化技术创新、构建韧性供应链、共建产业生态、共创社会价值，实现“走进去”和“走上去”。

　　福布斯中国：在联想过去20多年的全球经营中，哪一次决定最难作出？它后来是否达到了您的预期？

　　杨元庆：

　　最难的应该还是第一步，也就是2005年决定收购IBM个人电脑业务。当时联想在中国已经拿下中国PC市场第一，希望寻找新增长空间。以联想年营收30亿美元的规模，去并购一家年营收额100亿美元的企业，整合一个比我们大得多的跨国组织，面临着文化冲突、客户流失、人才流失的巨大风险。这笔交易在当时被喻为“蛇吞象”，大家在为我们叫好的同时，也都为我们捏了把汗。

　　收购后的整合远比预期艰难。2008年金融危机，联想面临大额亏损，外界质疑声不断。但我们顶住了压力，通过双业务模式、供应链整合、文化融合等措施，最终把ThinkPad打造成了全球商务PC的标杆。

　　今天回头看，这笔收购是联想全球化的“成人礼”。它不仅让我们进入了全球市场，更重要的是让我们学会了如何管理一个跨国、跨文化的复杂组织，如何平衡全球化与本地化的关系。这套能力也成为联想今天进一步实现更加深度全球化的底气和核心竞争力。