没有哪个品类像日化个护这样，离人的身体这么近。
我们每天醒来的第一件事是刷牙，睡前最后一件事是洗脸。每个人一生要用掉几百瓶洗发水、上千支牙膏——但就是这个最贴身的品类，正在变成消费者信任最薄弱的地方。
比如买一瓶洗发水，已经成了一项技术活：比价、查成分表、翻评论区辨别真假，半小时功课做完下单，想着“捡漏了”。结果用了几次，头屑依旧——开封了，退不了；继续用，难受。最后，大半瓶洗发水只能闲置在浴室里落灰。
受损的看似只有消费者，但真正被消耗的，还有货架另一端的品牌信誉。类似的经历多上几次，“强效去屑”“三天控油”这样的宣传语，就很难再让人相信了。
信任的另一面，是生意。
尤其在流量越来越贵、消费者需求越来越细分的当下，品牌的生意也变得越来越难做：即便花钱换来了消费者的第一次下单，但如果人群不够精准，产品和服务跟不上，也很难带来第二次甚至更长期的复购。
当 “买流量、换成交” 的增长逻辑逐渐失效，平台的定位也需要随之迭代——不能只提供流量、撮合交易，还要帮助品牌更准确地理解用户、匹配需求，把一次成交转化为长期复购，让品牌、平台与消费者形成正向循环。
在2026京东超市个护行业发展大会上，这种变化被概括为“深耕用户·共创长期增长”。过去，平台更多思考如何让用户“多买一件”；现在，京东超市更关心的是，如何让用户信任这里，并愿意“一直在这里买”。
这种思路并非始于这场大会。两年前就与京东超市深度合作的口腔护理品牌BOP，已经先一步体会到了这种变化。
BOP产品上线之初便实现销量稳步攀升。在与京东超市采销团队开展深度协作之后，品牌与京东超市进一步整合种草运营策略，精准锚定目标人群；以试用派样扩大用户触达，经过双方联动运营，相关产品现已稳居京东单品销量前十席位。
而类似的增长故事，在京东超市上还有很多。
一、流量之外，更要留住用户
过去几年，不少个护品牌靠内容、直播和投流迅速打开市场。一个成分、一个故事，或一场直播恰好击中用户，新品就能在短期内卖爆。
但爆红并不等于长红。在以推荐为主的内容平台上，品牌往往会面临这样的问题：无论第几次触达同一个用户，都需要重新付费。这意味着，一旦投放停止，销量很可能随之回落。
对于日化个护行业而言，这样的问题尤为明显。毕竟，牙膏、洗发水、沐浴露等产品天然具备高频复购属性，一次成交往往只是开始，真正决定品牌长期收益的是消费者此后不断发生的购买。假设品牌的每一次购买都要重新支付流量成本，不仅效率低，也很难形成稳定增长。
换句话说，个护品牌需要的不仅仅是触达新用户，更要留住老用户。京东超市恰恰提供了这样的经营环境。
一方面，与依赖算法推荐激发即时消费的内容电商不同，京东超市的用户大多带着明确需求而来，涵盖PLUS会员、校园用户、家庭用户等多层次消费人群，京东可以通过搜索、推荐等不同场景帮助商家更精准地触达目标消费者。
另一方面，货架搜索、用户评价和复购机制，又让品牌的每一次成交能产生复利，沉淀为可持续经营的用户资产。
尤其对于客单价较高、需要一定决策成本的个护产品而言，这种价值更加明显。
国货洗护品牌长发小寨就是一个典型例子。品牌创始人史旭军表示，选择入驻京东超市，是因为京东超市的中高端消费人群与产品的价格带更为匹配，这意味着用户会更愿意花时间了解产品背后的文化与价值，并在真实体验之后形成复购。
这些变化验证了京东超市作为品牌建设平台的价值所在。它不只是帮助品牌在某一个节点卖爆一款商品，而是通过持续的用户沉淀和稳定日销，让一次流量变成长期生意，也让品牌逐渐摆脱对“一波推”的依赖。
二、爆发之后，生意才刚开始
留住用户只是故事的一半。另一半是：如何让爆发成为常态，而非偶然。
早在2024年，京东超市就启动了个人护理类商品“3个100”三年翻倍计划，计划未来三年扶持100个新锐品牌，每年打造100个行业影响力产品，助力100个POP商家实现顶级跃迁。
如今，这个计划已经初见成效。京东超市个护负责人表示，过去两年，有超过200个新锐品牌销售额突破千万元，超过100个的单品销售额突破千万级，超过500个POP商家的年销售额超过100万元。
这些增长并非只依赖于某几次的大促，相反，从品牌入驻开始，京东超市便围绕用户洞察、产品共创、精准获客和自营与开放平台（POP）模式协同，搭建起一套贯穿经营全周期的增长链路。
洗发水品牌康王的经历颇具代表性。洗发水大类是个竞争激烈的红海市场，入驻京东超市后，采销团队建议其从“二硫化硒去屑”这一明确的成分需求切入，并将其打造为相应的流量池——有去屑需求的用户找到产品，产品也能找到精准人群。不到一年，康王相关产品便在京东超市从零增长至数百万元销售额。
另一个典型的例子是舒肤佳。
过去，消费者对沐浴露的需求相对粗放，“便宜量多”是主流。但京东超市发现，男性用户正越来越关注专属香型、包装和功效。
捕捉到这一变化后，京东超市与舒肤佳从产品概念、整体调性到香型选择，共同开发男士沐浴露，并通过站外种草和站内资源集中推广。
在京东超市个护的语境里，这被称为“最个性”：不把品牌赶进同一个红海，而是根据不同人群、功效和场景共创供给——每一种具体需求，都有机会对应一种具体供给。
商品确定之后，品牌要做的是找到真正可能购买它的人。
京东超市的做法是，通过多产品、多系列测试，快速筛选出高效率的主推款。
在京东超市，流量不是越多越好，而是更精准、有效。品牌花出去的每一笔钱不仅促成了当天的交易，更帮助其触达了更多未来可能复购的人群。
这背后的逻辑并不复杂，在京东每一笔订单积累的数字和评价，都有可能进一步影响搜索排名和自然流量，帮助品牌在下一次自然而然地触达其他用户。
京东超市不只有自营，也有POP店，通过自营与POP协同，京东也让品牌的新品和经典产品拥有了更长的生命周期。
卫生巾品牌乐而雅就在京东同时运营自营和POP两个渠道。二者并不冲突：乐而雅以核心爆品切入30元以下价格带，再通过换购将自营流量导入POP，并结合用户画像配置货盘，充分挖掘流量。
长发小寨对两个渠道的分工更加明确。品牌将京东自营定位为高价值产品与核心目标用户的经营阵地，POP店则承接站外引流、试用和更具性价比的产品。用户可以先以较低门槛完成体验，再逐步沉淀到自营体系中。
这种协同，一方面让新品可以小步测试、降低试错成本，另一方面也让核心商品得以规模化放大，并为成熟和长尾商品保留经营空间。这也构成了京东个护“最丰富”的另一层含义：丰富不是简单增加商品数量，而是让不同阶段、价格带和需求的商品，都能找到合适的位置。
可以说，在京东超市，爆发不再是一次偶然的运气，而是成为长期经营的起点。
三、不向下卷价格，向上卷什么？
当下，电商行业习惯用低价和爆款衡量增长，但京东超市试图提供另一种答案：不让所有品牌挤进同一个红海，而是通过更具体的人群、功效和场景，创造差异化供给。
长发小寨创始人史旭军就提到，京东超市会帮助品牌洞察消费需求，并指导产品开发。前文提到的康王二硫化硒去屑洗发水、舒肤佳男士沐浴露，同样出自这种平台与品牌的共创。
但这种差异化，并不意味着平台只在乎新品和高价商品。
就算是老产品在京东超市也能焕发生机。两元左右一袋的郁美净、两三元一块的红卫香皂，以及六神沐浴露、海飞丝“大白罐”、飘柔绿瓶等经典商品，至今在京东超市仍然能搜索到、被买到。
这些商品积累了多年的销量、评价与搜索权重，京东超市有一定的流量倾斜，品牌依靠自然流量就能持续触达消费者。
这意味着，京东超市关注的并不只是新品能不能更快卖爆，而是一件商品在不同生命周期里，能否持续找到对应的消费者。而京东超市强调的所谓“商品全生命周期回报率”，本质上是让新品有增长空间，也让成熟商品和长尾商品继续产生稳定价值。
当然，选择足够丰富、产品足够个性之后，平台还要守住最基本的一关：品质。
一般而言，个护产品每天都会与人们的身体直接接触，因此多数人会比较看重安全、功效和使用体验，这也是决定一款商品复购率的决定性因素。
为此，京东建立了一套全链路质量管理机制：从品牌资质审核、入仓检测、日常巡检到突击抽查，对商品进行全链路质量管理，并通过自建品质实验室承担新品测评和日常抽检。
不仅如此，七天无理由退货、过敏无忧等服务，也在降低消费者的试错成本。这也构成了“最贴心”的真正含义：平台不只让消费者有得选，还要让他们更容易选到适合自己的商品，并对自己的选择保持信任。
说到底，低价和流量可以促成第一次下单，却无法替消费者做出第二次、第三次回来的决定。尤其是个护领域，可靠的商品、稳定的服务显得尤为重要。
从这个角度看，京东超市个护所说的“最丰富、最个性、最贴心”，并不是三个彼此割裂的标签，而是一套完整的用户经营逻辑：更丰富的供给覆盖不同需求，更个性化的商品回应细分偏好，而稳定的品质与服务，则让一次购买有机会沉淀为长期信任。
当一门生意不再只追求把商品卖出去，而是开始关心用户为什么回来，个护行业的增长逻辑也就真正变了。
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