文｜《中国企业家》记者 任娅斐
编辑｜马吉英
头图来源｜受访者
到底怎么看蔚来，又到了一个分歧点。
9月1日，蔚来发布2026年二季度财报，数据亮眼：交付107658台，同比增长49.4%；营收321.4亿元，同比增长69.1%；整车毛利率18.5%，去年同期为10.3%；Non-GAAP经营利润2.07亿元，连续第三个季度盈利。
但在资本市场，蔚来没有迎来欢呼声。成本压力持续、三季度交付指引相对稳健，也让市场存在不同看法。
“我们坚持做好自己的事，坚持技术创新，坚持品牌建设，保持战略定力，资本市场最终的定价还会回到企业经营、盈利能力之上。”在9月3日的媒体沟通会上，蔚来创始人、董事长、CEO李斌强调，蔚来进入高质量发展的第三阶段，只追求表面的增长，已经不够了。在他看来，不能只看销量，更要看一家公司的可持续经营能力和经营质量。
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怎么看经营的质量？李斌给出四个维度：品牌定力、营收增长、毛利增长、经营利润。在李斌看来，经营利润最能直接反映商业本质，它证明持续拥有把技术创新、产品研发和服务体系，转化成为利润的能力。
李斌还提到蔚来战略投资长鑫科技事宜，“公司老靠投资赚钱也不是那么回事”。
7月27日，长鑫科技登陆科创板，蔚来在战略配售中认购1.58亿元，锁定期为18个月。以长鑫科技上市首日收盘价49元/股计算，蔚来账面浮盈约7.4亿元。
李斌判断，蔚来还远没到可以松口气的时候。“新车发布会越来越难开，价格卷不动，参数也脱敏，行业真正进入马拉松的中后段、决赛最残酷的阶段，没有完整的体系能力，就跑不下去，被甩掉了。”
但对电动车在今年的市场表现，李斌和蔚来联合创始人、总裁秦力洪都给出了乐观的判断，认为年底纯电的市场渗透率将超过50%。秦力洪在沟通会上表示，之前的惯性思维是，纯电是少数新锐用户的选择，但今天纯电已经是大多数用户的选择。
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以下为李斌接受采访的部分内容（有删减）：
谈行业：AI给汽车行业带来三重暴击
李斌：我认为汽车行业现在是被低估了。
AI的迅猛发展，给整个汽车行业带来了三重暴击。第一重是涨价。汽车内存产能被抢，连电路板都可能缺货。有人原地以涨5倍、8倍的价格买，假设你是电路板厂商，不供给他供谁？铜、铝、电池，也都被AIDC抢过去了。我们自己也是AI行业，每辆车都是AI具身智能体。
第二重是人才。做智驾的人都跑去做具身创业了，很多公司才几个人，估值就50亿、100亿。我们在（资本市场）最疯狂的时候，（估值/市值）也没这么疯狂。
第三重，也是最重要的，AI吸走了资本市场的注意力。其实不是我们的产品、我们的服务缺乏想象力，而是很多人对我们的业务缺乏想象力，我们不是没有想象空间。我举个例子。黄仁勋讲的五层蛋糕，第一层就是能源。我们一年好几十亿度电，也是能源。我认为我们就是一个AI公司，但还是要遵循汽车的基本规律。怎么说服投资人？说实话很难，只能用更好的经营结果、用时间去说。
但我觉得，我们身上有被市场低估的东西。一是全栈技术的长期竞争力，比如我们的芯片、操作系统、AI能力、能源业务的价值等等，这些都是AI时代的基础能力，想象空间非常大。二是我们在智能电动汽车时代的品牌稀缺性。举个例子，全球市场除了特斯拉和丰田，最值钱的汽车公司是谁？是法拉利，（市值）700多亿美元、接近800亿美元。不管时代怎么变，品牌事关情感体验，关系到用户深层次的情感认知和心智。我们能做的，就是把自己的事做好，保持战略定力。
至于AIDC和汽车行业的对撞什么时候减缓，确实比较难预测。这种投资要看会不会有后发优势。（行业）在成本高的时候投了很多钱，再过两三年，内存价格总会下来，早期的投资可能还没把钱赚回来，而后来的重置成本可能比想象的低。AIDC这个泡沫会不会破、什么时候破，是大家现在担心的。AI肯定是未来，这毫无疑问，但这么疯狂的投资支出，是理性的选择，还是恐慌性的投入？我感觉对汽车行业的影响还会持续两年，到2028年应该能看到内存有较多供应，大宗材料和内存的价格会有一些回落。
谈成本压力：出现“规模不经济”现象
李斌：我们去年开始讲，蔚来进入到高质量发展的第三阶段。市场竞争越来越激烈，只追求表面的增长已经不够了，增长的质量变得越来越重要。
什么叫高质量的增长？不是简单看销量。销量涨了，收入有没有涨？平均单价有没有涨？毛利有没有涨？毛利总额涨没涨？
今年行业挑战非常大，利润持续承压，销售利润率、制造利润率都处在历史低位。以前我们讲，量上去了，成本就下来了，现在量上去了，成本可能也上去了。比如内存，你要得少，人家还可以给你打折，要得多了，价格就上去了，出现了“规模不经济”现象。另外大宗原材料、电池也在涨，我们在跟不计成本投入的AIDC（人工智能数据中心）竞争。二季度，蔚来单车成本比去年底上涨了1.4万元，平均一个季度15个亿就没有了。我们预计下半年单车成本还会再涨两三千。
越像蔚来这样的公司，压力越大，因为车越智能、平均单价越高，内存用得就越多。
摄影：张格格
我们今年没有去做以价换量的事情。即使二季度成本涨了1.4万元，但毛利率和一季度比、和去年比，基本保持稳定，即使下半年成本还要涨，我们的销量指引仍然基本可以保持整车毛利率的稳定。
具体怎么做到高质量增长？
第一，坚持纯电，它让我们的经营效率高很多。例如，我们内部切换到900伏高压电池架构后，底层技术可以跨平台、跨车型、跨品牌复用。今年6月18日，我们两个品牌、三种平台一起迭代了70多万辆车；第五代换电站可以兼容三个品牌全尺寸车型。
第二，坚持高端品牌和高满意度的用户体验。例如蔚来汽车品牌二季度平均单价为40.6万元，7月提升到43.46万元，已经全面超越奔驰，在购车决策里品牌因素的占比已经超过30%；乐道品牌上半年平均单价为24.8万元，比奥迪少不了太多，比凯迪拉克、沃尔沃都要高；萤火虫品牌连续15个月位居高端小车市场第一，彻底突破了新车效应的死亡谷。
第三，坚持体系能力建设。去年开始，我们开始执行全员CBU机制，现在CBU结合AI，要把公司变成AI原生组织。
谈CBU：能消除很多伪创新
李斌：我们推CBU的时候，还不是从AI原生组织的角度去思考的，只是想把公司经营最基本的逻辑搞清楚：到底围绕哪些经营对象做经营？我们拿做AI、做软件工程的逻辑去看这件事，正好这两年AI里讲本体论，本质上是一回事。把这个搞清楚以后，组织的建构方式、流程、考核激励，都会不一样。
以前的组织比较自上而下，是目标拆解型的，我们现在要求自下而上。我们讲AI，讲Token，本质上是把知识拆解到最小的单元，把经营拆解到最小的单元，其实是一回事。我们正在攻坚单零件的CBU，一台车拆解成一万七八千个零件。现在能力还在建设当中，经常会遇到死结，感觉坎过不去了，讨论着讨论着，就又能往前走了。
有人担心CBU会扼杀创新，这是误解，我认为CBU能够消除掉很多伪创新。一个研发项目为了创新而做，没有问题，在我们公司可以立项，我们还有非常多的资源支持长期投入。但这个机制的好处是，任何需要决策的同事、部门、流程，都必须回答优先级、做强制排序，不能想一出是一出。要把用户价值创造说清楚，不要搞伪创新。
把研发项目缩小以后，踩刹车也比较及时。比如原来的预算制下，很多项目立完项就往前搞，容易失控，现在有了回减机制，有的项目做到中间，自己都觉得不合算，就停掉了，主动止损。
我现在做经营特别开心，以做经营为乐趣，为什么？因为它是一个求真的过程。比如说把ROI中的I搞清楚都不容易，何况还要把R搞清楚。但是搞清楚它的过程本身很有意思，很过瘾。
以前大家关心蔚来的新车——新车还是希望大家去关注的，但这个行业可以给到大家的惊喜已经越来越少了。像苹果发布会，今年估计可以发个折叠屏，也不算什么惊喜。但是不代表苹果公司没有进步，很多看不见的地方——比如苹果的芯片——进步最大。所以，可能整个汽车行业现在要关注增长的质量，要比拼体系能力、战略定力。
将来几个季度或者几年，市场竞争还是会非常激烈，我们还是立足长远，不会去争某个季度某个月的交付量。我们公司早就没有每个月交付量的数字指标，我们内部一年多不看这个东西了，但是我们对于经营的目标，每天都要看。
谈聚焦：有一些事情，敢为天下后
李斌：智能电动汽车和传统汽车是完全不一样的产品形态，它是信息技术、能源和汽车三个行业一起的变革。今天的汽车就是价值最高、规模最大的一个智能体，只不过我们有时因为“汽车”两个字，把本质忽略了。
但车还是车。安全、供应链、研发、服务的基本规律，都还要遵守，不要一讲到变革，就把基本规律忘记了。今天的车至少比以前复杂一倍：车上芯片就有两千颗，电池是全生命周期都要运营的电化学产品，占车价近40%。我十年前就说，以前造车像原始社会打鼓，只要一个频率就可以，现在像交响乐，电池、芯片，每个部分迭代的节奏都不一样。
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每家企业有不同的选择。从能力栈角度讲，储能、智能电动的工具类产品、软件，我们都可以做——蔚来十二全栈对应的领域很多，每个全栈都可以跨界。但就像苹果，从能力角度讲它可以做很多事情，它会都做吗？不一定。我们为什么聚焦？因为我们在中国汽车行业占的比例还很低：上半年我们在上海的市占率是8%，如果全国市占率都做到上海的水平，蔚来销量能涨3倍；做到长三角的市占率水平，蔚来光在中国的销量就能涨2倍半。这些没做到，去谈别的就是好高骛远。
目前我们还没有考虑公司的第二曲线、第三曲线。公司的资源有限，团队的精力也有限。将来，在全球竞争的还是中国的同行，我们先专注中国市场，把本事练强一点。这不代表别的方面不做布局，只是方式不一样，比如我们可以通过分拆融资、培养创业团队。总有一些事情，要允许我们敢为天下后。如果手上的事没有了成长空间，还不去考虑别的，作为CEO是不合格的。
蔚来判断一个业务投不投入，要看五年。研发两年，后面还有三年生命周期，不是明天就要赚钱，那不可能，但即使这样看，也可以排优先级。我以前讲过技术路线是一个十年的思考，产品规划是一个五年的思考，产品定义是一个两年的思考。产品规划更多涉及做哪些事、不做哪些事，包括全球市场——什么品牌、什么车型、进哪些地方、什么时候进，都要算账。不是所有事情都必须做，只有把账算清楚了，我们才会去做。但这不代表不做长期投入，我们现在的研发投入，大部分都是基础能力的投入，非常长期的项目。
对盈利这件事，有人说我们执着，其实不是执着，是发展阶段到了。现在我们半年的营收接近600亿元，全年肯定超过1200亿元。一千多亿的销售额还不能持续稳定盈利，要多少钱才可以？持续稳定的盈利能力，是管理的基本需求。但我们不会去追求太高的利润率，毛利率当然越高越好，利润率要平衡，我们不会一味在短期内要求高利润率，但当然要盈利。
怎么守住毛利率？二季度我们已经把涨价消化掉了大部分，下半年虽然还会涨一点，但通过供应链成本优化、和合作伙伴一起提效，应该能消化额外的涨价成本。只要价格不乱动、不降价，基本上可以稳住。
怎么从追求规模转向最优规模？还是要算细账：你到底有多少固定成本、固定费用，真的能被量分摊掉？分摊不掉，那就是规模不经济。
谈电池、芯片与具身智能
李斌：蔚来的电池研发这几年累计投入了20多亿元，现在还在保持高强度投入，我们要做的是长寿命电池。第二，我们在积极推动电芯标准化，标准化能给整个行业省很多钱，比如某一款车卖得好一点、卖得差一点，可以迅速加产、减产，不会造成切线的产能损失。我们认为，46系列大圆柱电芯非常适合作为标准化电芯推广。蔚来自研的主线，就是大圆柱长寿命电芯。我们会和行业伙伴一起，用自研加代工的方式去做，自研、原材料采购都自己管理，制造和现在的电池公司合作。具体的合作伙伴现在谈还太早，我们在积极谈判；外面的猜测不准确。
来源：AI生成
芯片上，我们对外合作还挺多的，神玑今年会有几个亿的外部收入，但不会披露得这么细。我们有的承诺能实现，有的可能没完成，但我们能保证每个时刻跟投资人交流的，就是我们当时真实的想法。
关于具身智能，我特别同意会是一个非常大的生意，对人类社会的意义巨大，但什么时候进入、用什么方式进入，每个公司有不同的判断，它还有比较长的路要走。我把机器人分成三类：第一类是表演型、演绎型的，现在大部分都是这种，干不了什么；第二类是生产力机器人，我认为有很大的空间；第三类是通用的服务机器人，这是比较终极的目标，挑战更大，但肯定会有机会。