文｜摩根商研所

近日，安踏体育发布公告，宣布已完成对彪马股权的收购。

据悉，安踏以15.055亿欧元、约合113亿元人民币现金，从法国皮诺家族（Pinault）旗下投资公司Artémis手中收购彪马29.06%股权。交割完成，安踏正式成为彪马第一大股东。

（图源安踏官网）

不过，需要说明的是，安踏此番是战略投资，并非“收购彪马”，彪马将保持独立运营，安踏并不能像当年改造 FILA 那样，直接对它下指令。

但即便如此，这仍然是安踏“买买买”版图上的又一块重要拼图。

从2009年收购FILA中国业务算起，安踏已先后将始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜、迪桑特、可隆等品牌纳入体系，加上这次的彪马，安踏系的品牌矩阵已有十几个之多。

有意思的是，几乎在同一张时间轴上，站着另一家公司。

安踏和李宁，几乎是中国运动用品行业里“同期出道”的两个名字。论起点，李宁甚至更早、也更“名门”。李宁是“体操王子”下海，自带国民光环；安踏则是从福建晋江陈埭镇的一家小鞋厂起家。

但几十年走下来，两家的路线，悄悄分叉了。

安踏走的是“单聚焦、多品牌、全球化”，做体育，一堆牌子，全世界跑；李宁走的是“单品牌、多品类、多渠道”，做李宁，一个牌子，把它做深做透。

同样是行业头部，李宁和安踏不同路线引人深思：在消费者越来越分层的时代，单一品牌和百花齐放，谁才是这个行业的最优解？

一、这个时代的消费者，正在为“多元”投票

当下运动消费市场，有一个非常明显的趋势：消费者越来越“花心”。

过去二十年，中国人买运动用品，需求很统一：要一双耐穿、不贵的运动鞋。这个时代，一个国民品牌就够了。

但今天的消费者，是被切成了无数小块的。

有人穿始祖鸟去徒步，有人穿FILA去上班，有人穿萨洛蒙去越野跑，有人穿彪马去踢球，有人穿Lululemon去瑜伽，有人穿昂跑去跑步。每一个场景，对应不同的品牌认知；每一个价格带，对应不同的人群。

年轻人尤其如此。他们不满足于一个品牌“什么都有”，而是倾向于在不同场景里选择那个“最像那么回事”的品牌。

运动品牌也是一样：跑步的人想要“最懂跑”的，户外的人想要“最懂户外”的，潮流的人想要“最有态度”的。指望一个品牌同时讨好所有人，越来越难。

这不是哪个品牌的问题，是这个消费分层时代的底层逻辑。走出运动圈，其他行业将这道题做得很明白了。

化妆品行业，欧莱雅旗下巴黎欧莱雅守大众，兰蔻、赫莲娜守高端，再加上理肤泉做药妆，圣罗兰做时尚彩妆，同一集团，不同品牌卡住不同人群。

宝洁在洗头发这件小事上，拆分成海飞丝（去屑）、飘柔（柔顺）、潘婷（营养）、沙宣（造型），一个品类养出四个品牌，每个都精准锁定一种需求。

汽车行业，吉利汽车主品牌主打大众市场，领克切年轻运动，极氪打纯电智能，沃尔沃打安全，收购加孵化，吉利把全价格带铺了个遍。

这些公司的共同点是：它们不指望一个品牌通吃，而是给不同需求的人，各配一个品牌。

回头看运动行业，安踏其实就是被这个趋势“喂”大的。

安踏体育2026年半年报显示，上半年收入435.1亿元，同比增长12.9%。

其中主品牌177.7亿，同比增加4.8%，已经是很稳的基本盘；FILA 150.5亿，同比增加6.1%，守着时尚运动的高端盘；而增速最猛的，恰恰是那个“其他品牌”板块，营收106.9 亿、同比增加44.2%，迪桑特打高端高尔夫和滑雪，可隆打户外中产，狼爪打大众户外。

（图源安踏官网）

可以看出，安踏的增长引擎，早就从“安踏”这一个品牌，换成了“一群品牌”。主品牌稳稳守着基本盘，真正往上顶、往外冲的，是那群买来的、养起来的“其他品牌”。

此次安踏收购彪马股权，本质上是为了补充专业运动这块拼图。

在安踏现有的品牌矩阵里，安踏主品牌在足球、跑步等专业运动领域，一直缺少一个全球认知度的品牌。彪马是曼城、AC米兰等豪门的赞助商，在2026年世界杯上为11支国家队提供装备，正好补位。

安踏不是在盲目买品牌，它是在给分层的消费者，一个一个地配品牌。

再看另一家同行，特步，“新增长点”同样在主品牌之外。

财报数据显示，特步2026年上半年营收67.95亿元，微降0.62%；其中主品牌59.2亿元、下滑2.2%。但并购来的索康尼、迈乐组成的“专业运动”分部，营收8.75亿元、增长11.4%，毛利率高达55.5%。

那么李宁呢？

财报数据显示，2026年上半年，李宁营收152.35亿元，同比增长2.8%；归母净利润18.16亿元，同比增长4.5%。

分品类来看，鞋类收入82.84亿元，同比仅增长0.6%，占比54.4%；服装品类收入58.05亿元，同比增长11.8%，占比提升至38.1%，成为核心增长驱动。

财报显示，服装品类增长的主要原因是综训、运动休闲在功能性服装及女子业务驱动下稳步向好，户外品类及金标系列实现高增长。‌‌

可以看出，李宁同样在增长，但和安踏、特步“新增量来自矩阵里的其他品牌”不同，李宁的新增量，是在同一品牌IP下换品类、换场景深挖出来的。

李宁其实也在回应“多元化”：旗下有切潮流运动的“中国李宁”，切高端运动时尚的“LI-NING 1990”，瞄准商务通勤的“金标”系列，深耕青少年市场的“李宁YOUNG”。

但关键在于：这些再细分的线，全都牢牢挂在“李宁”这一个品牌IP下面。李宁把所有的宝，都押在了“李宁”两个字上。

二、单品牌救了李宁，也困住了李宁

当然，李宁选择单品牌，聚焦统一品牌IP，不是一时冲动，更不是懒。

往前翻，李宁的“多品牌尝试”其实很早就开始了。

2002年，旗下北京动向拿下Kappa中国代理权；2005年代理法国户外品牌AIGLE；2007 年推出子品牌Z‑DO（2013年关停），同年收购红双喜57.5%控股权；2008年获得意大利品牌Lotto中国独家代理权；2009年收购羽毛球品牌Kason凯胜；2016年代理美国舞蹈服饰品牌Danskin。此外，韦德之道运营了十余年，今年6月还和Curry Brand签了十年长约。

品牌不可谓不多，动作不可谓不勤。但逛一圈你会发现：收购来的品牌，要么规模有限，要么最终被剥离；而球星IP线（韦德之道、库里品牌）虽然做得不错，却又高度依赖球星本人的影响力周期。两条路，李宁走得都不轻松。

真正的转折点在2018—2019年前后。那两年，李宁靠“中国李宁”点燃了国潮，单品牌势能被推上顶峰。尝到甜头之后，公司战略明显收缩：从“多品牌并举”，转向“聚焦李宁主品牌”。

2024年2月，李宁方面的表态很能说明问题：“每个品牌都有其发展道路，百花齐放，可是李宁品牌，初心不改。”

这句话，既是定力，也像是一道自我设限的边界。

客观地说，单品牌不是错，它有自己的好处：

品牌资产统一，海量的营销费用砸下去，全都沉淀在同一个品牌上，效率不分散；资源高度集中，研发、渠道、供应链不用多头管理，管理半径小、决策快；认知清晰，“李宁=专业运动+国潮”，消费者不用记一堆名字。

这些，都是李宁能在国潮周期里快速起势的原因。

但单品牌，也有自身的局限性：

一方面，李宁既要卖399元的跑鞋，又要卖上千元的“中国李宁”，同时扮演“大众”和“高端”，颇为矛盾；另一方面，单品牌模式下，品牌形象、舆情、库存的风险没有缓冲带。

或许，李宁该再次尝试多品牌了。

当然，这不是让李宁明天就砸钱去买彪马。更现实的路，是在自己主品牌IP不受影响的前提下，孵化或者引入几个垂直子品牌：专业跑步的、户外越野的、潮流街头的，先在细分场景里占住一个“第一联想”的位置。

先养几个“小号”，试水多品牌运营。哪怕一开始体量小，也比把所有鸡蛋继续放在一个篮子里强。

例如把李宁 YOUNG 真正独立成线去对标安踏儿童；把户外系列从主 logo 里切出来，单独做一个副品牌；甚至像特步那样，去合作或收购一个中高端户外品牌。

从李宁自身来说，尝试多品牌还是有一定的底气的。

资金方面，据半年报显示，截至2026年6月末，李宁现金及现金等价物130.03亿元，加回定期存款后，整体现金储备约194亿元。

虽然不能像安踏砸113亿买彪马股权一样豪横，但在不伤主品牌的前提下，拿出一小笔钱去试错，试成了是第二曲线，试不成也不伤筋动骨。

多品牌运营方面，“李宁系”也有一定的经验。

天眼查APP显示，李宁家族控股的非凡领越旗下就运营着Clarks（其乐）、堡狮龙等多个品牌，前CEO陈义红的中国动向至今仍运营着Kappa，另一位前CEO张志勇创办的必迈代理的美津浓品牌贡献了超六成营收。

（图源天眼查）

另外，多品牌运营对李宁的估值修复也有一定的好处。SOTP（分部估值法）可以把各品牌、每块业务拆开，分别算价值再加总。

我们无意否定李宁的专注，专注是一种定力，但当专注变成了路径依赖，它就会成为天花板。

李宁不缺品牌，不缺资源，更不缺多品牌运营的“人和经验”，它缺的，或许只是找到一条适合自己节奏的多品牌路径。

当安踏的购物车里又一次“上新”的时候，李宁，什么时候才肯为自己的货架，添上第二个名字？